人到高層（簡體書）

《人到高層》是一本關於領導團隊的書，並不是關於憑借個人就能夠變革整個組織的英雄般的領導，也不是關於能夠有效地解決反映到組織頂層各種復雜問題的高層管理小組。我們聽到過許多管理人員表示他們堅信團隊不應該僅僅是一個稱職的管理團隊，還應該具備某些特質。他們常常用“領導力”一詞來表達所說的特質，這也就是《人到高層》所要闡述的高層團隊的領導力問題。具體而言，《人到高層》重點闡述憑借什麼來領導一個其成員本身就是領導者的團隊，也就是憑借什麼來領導一個制定企業發展方向、激發他人聰明才智并調動他人積極性朝著預定方向前進的團隊。

作者：（美國）魯思·韋格曼（Ruth Wageman） （美國）德布拉·努涅斯（Debra A.Nunes） （美國）詹姆斯·伯勒斯（James A.Burruss） 等 譯者：郭旭力 鮮紅霞 王聖臻

魯思·韋格曼，哈佛大學心理學訪問學者，國際知名管理公司合益集團（Hay Group）研究部主任。她的教學、諮詢以及研究的重點是有效領導過程，識別組織、群體和個人中能夠影響團隊任務完成有效性的情境因素。韋格曼發表了大量有關組織行為學的文章，尤其是關於任務完成團隊中獨立性的影響模式以及團隊領導力的有效性。
德布拉·努涅斯，合益集團麥克里蘭研究與創新研究院副總裁，擔綱研究行政管理團隊領導力的國際實踐，她對高層領導團隊的研究長達二十余年。
詹姆斯·伯勒斯，合益集團麥克里蘭研究與創新研究院奠基人之一、該研究院高級副總裁，獲紐約大學心理學學士學位和哈佛大學臨床心理學及公共事務博士學位，他的諮詢經驗側重于領導者和領導團隊在構建高效組織中的作用。
理查德·哈克曼，哈佛大學社會和組織心理學教授。哈克曼的研究涉獵社會和組織心理學的多個方面，他還曾被授予“美國行為科學研究所第六屆年度創造性人才獎”，美國心理學會工業和組織心理學部的傑出科學貢獻和管理科學學會的傑出學者獎，他還是美國心理學會會員和美國心理協會會員。

引言 英雄般首席執行官的沒落和領導團隊的興起
第一部分 組建高層領導團隊的必要條件
第1章 我確實需要-支領導團隊嗎
IBM公司亞太區的蒂姆·沙格尼經過慎重考慮認為成立領導團隊不適合他們高度多樣化的組織。從本質上講，他認識到他所領導的公司是大型公司下屬的一個“區域性控股公司”，所監督的公司都高度自治而且陂此之間差別很大。

第2章 為你的領導團隊確立令人向往的目標
巴拉奧納轉動椅子面向一排空空如也的書架，書架上只有他的前任留下的一排麥肯錫文件夾，十分惹人注目。巴拉奧納指著這些曾經一塵不染而現在卻布滿灰塵的文件說：“這就是我們的戰略，我們所要做的就是讓它不要停留在紙面上，而是要融入到公司中去。”

第3章 讓合適的人加入團隊，讓不適合的人離開
毫無疑問，尼吉利夫斯基十分清楚組織和團隊活動的情況，同樣毫無疑問，他在動用一切手段打倒杜普雷斯。我們建議不僅要將尼吉利夫斯基清理出團隊，而且要清理出組織，因為他就是搗亂者。

第二部分 組建高層領導團隊的充分條件
第4章 給予你的領導團隊開展工作所需的一切
在丟人的吹雪機事件后，米特邁爾的團隊成員開始意識到他們團隊的核心任務。有一天晚些時候冗長的會議結束時，高級財務官提出了檔案歸檔的問題，要求團隊同意購買幾千個檔案盒。米特邁爾回憶說：“這是另一個典型的吹雪機事件。”但是這一次，成員們的反應與上一次截然不同。

第5章 讓他們得到取得成功所必需的支持
盡管IBM技術水平一流，可仍舊用了幾年的時間才建成了市場數據追蹤系統，使數據真正為團隊所用。郭士納說他對少得可憐的客戶信息和競爭信息感到震驚。“沒有系統的市場情報分析能力，我們手中任何關於市場份額的數據都是不可靠的。”

第6章 指導團隊，時機選擇是關鍵
團隊成員驕傲地評價了南美會議的成功并提議遵循相同的步驟來開會，麥西卻堅定地給出了否定回應。“那樣會浪費時間的，上一次我們是討論推出新舉措，這次會議我們要審議整合軟件程序的方案。”

第三部分 率領高層領導團隊
第7章 培養自身的團隊領導能力
當塔雷最終開始採取行動時，就是一個大手筆：他辭退了外科主任。在醫院里，這位外科主任享有崇高的威望和地位，但他也正是阻礙醫院發展的那些規定的代表和積極執行者。塔雷沒有過快地採取行動，但也沒有等待太長的時間。

第8章 讓高品質的高層領導團隊更加強大
具備這6個條件帶來的優勢不僅體現在可以提高公司緊急決策的速度和質量上，而且還體現在團隊能力將逐漸增強上。團隊成員也將邁入不斷成長和壯大的軌道，不僅他們的專業能力將不斷得到增強，而且他們對如何在整個公司造就最高品質高層領導團隊的認識也將越來越深刻。
譯者後記