500強企業，你也可以學會（簡體書）

《500強企業你也可以學會》避免了成功史的繁雜，從世界500強企業不同的員工競爭力中尋找出一些本質的東謠，即優秀員工應該具備的基本素質，精確地闡述了這些優秀企業的管理精髓，總結和闡釋出這些企業員工的核心準則，全面系統地梳理了日常工作中可能需要的案例以及需要掌握的相關技能工具，是一部權威、規范、科學、全面、系統、實用的培訓經典。
《500強企業你也可以學會》為你展示了世界頂級企業的贏家之道，研究了它們最具優勢的地方，讓你：一步到位——500強企業你完全可以學會，你能學到經營管理中各方面最頂級的智慧，能學到如何成為真正的人才！作者王力，斯坦福大學商學院MBA，目前是全球最頂級的高級人才尋訪和咨詢公司執行委員會成員。

世界級企業的軟實力來自哪里？它們是如何煉成的？中國的“500大”企業如何走向真正的世界500強？中小企業中如何才能涌現出更多的世界級企業？
王力，斯坦福大學商學院MBA，目前是全球最頂級的高級人才尋訪和咨詢公司執行委員會成員。既是知名的學者，也是輔導和培訓領域的資深專家。《500強企業你也可以學會》為各類組織的領導人、企業人力資源經理和其他職業經理人提供了一個系統、完整的理論框架，為各類企業提供了一套實用的、具有很強的可操作性的“快捷模式”，告訴立志于成功的人士如何最大地實現個人價值。

第一章 微軟——知識管理課
首席架構師——善用優秀人才的頭腦
首席架構師比爾·蓋茨
首席執行官史蒂夫·鮑爾默
最佳搭檔攜手成功
用技術升級引領市場——只專注于最擅長的
專注于最擅長的軟件業務
專業的研發機構為發展保駕護航
微軟未來之家
創新精神——與血液同等重要的地位
注重對未來技術發展的投資
賭博：具有承受幾年都沒有回報的勇氣
“卓越工程”部門與“內部網”模式——情報的收集和深度挖掘
打造公司的實權部門
通暢的部門聯動
只要最好的人才——微軟的立業之本
求賢若渴：追蹤和挖掘人才
任人唯賢：面試和聘請人才
人盡其才：評估和培養人才
才盡其用：重視和留住人才
多元化企業管理——微軟的經營之道
最大程度激發工作熱情
給你的團隊吃顆定心丸
用制度保障多元化迅速發展
微價值打造企業文化凝聚力
開發知識潛能——走向成功的秘訣
微軟的使命
開發知識潛能每個人都需要
“頭腦風暴會”開啟小宇宙
價值觀決定潛能發揮的多少
第二章 IBM——企業文化課
IBM：電腦帝國的企業文化
第一條準則：必須尊重個人
第二條準則：為顧客服務
第三條準則：優異
推動企業行為的，是看不見的手——企業慣例
企業文化的困境
怎樣發現企業慣例？
什么是企業慣例？
企業慣例有什么幫助？
如何應用企業慣例？
再優秀也會帶來麻煩——優秀與優秀的沖突
地毯與蛇：隱藏在表象下的企業毒瘤
243根琴弦——解決團隊中的沖突
嗚叫、振翅和換位——分享領導力
關鍵決策和日常業務——文化集合延伸到業務范圍
藍色品位與明日之星
優秀的企業文化是成功的關鍵
第三章 寶潔——品牌經營課
因為寶潔這樣做，所以其他人跟著做
多品牌戰略與差異化營銷
獨特的銷售主張
魔力營銷與品牌的巧妙結合
讓別人記住你的四個原則——品牌是一整套承諾
究竟什么是品牌承諾？
四大原則清晰描述品牌理念
利用“口紅效應”——讓消費者決定
用合適的定價細分市場
巧妙定價打開市場
準確定位助推新——推新中的情感訴求
利益訴求與情感訴求
品牌經營的最高境界就是讓人快樂
維護品牌形象空前重要
第四章 麥當勞——人力資源管理課
選人的STAR模式和OJE標準——基于價值觀的人才標準
注重技術的招聘面試法
獨特的“三不原則”
學歷不是招聘的重要條件
給員工的不僅是工作——“聖誕樹”般的員工培訓與發展機制
傳授價值觀和技能
全職業規劃的培訓特色
從幼兒園到大學的分級培訓特色
“新船員”的第一天
從零開始的快速晉升制度
最佳的人員培訓專家——麥當勞漢堡大學
四個層面的評估體系
培養出接班人自己才能晉升——讓資深的營運人當培訓老師
用之不竭的人才庫
貫穿于每一天的培訓計劃
我們學到了什么?
考核并非只有年終一次——“走動式”管理
何為“走動式”管理
無孔不入的OSC考核報告
B級人才創造A級業績——規范化的管理需要良好的機制
多元化的薪酬制度
充分運用激勵機制
第五章 百事可樂——競爭對手課
從挑戰者到并行者——如何挑戰強者
新可樂挑戰老可樂
百事可樂的一代
色彩：紅與藍
可樂在中國
雙雄戰VS競爭上位
利用一切可以利用的資源——優化產業鏈
清除“垃圾文件”，優化產業鏈
兼并為王，回歸集中化
聯手并進，強化核心業務
信仰是最好的武器——動搖對可口可樂的信仰
抓住敵人的破綻，痛打落水狗
“甘當老二”的勇氣可開山劈石
步步為營——方可百戰百勝
市場價格定位的大學問
在拿到第二個以前，千萬別扔掉第一個
創新戰略打造企業核心競爭力
創新是競爭挑戰者的利器
第六章 星巴克——創新時尚課
“紅海”之險與“藍海”之美——什么是“滿足客戶需求”
一次一位顧客，培養顧客忠誠度
堅持直接經營，強調星巴克體驗
我們學到了什么
在產業邊際尋找商機——關系就是資本
星巴克的歷程
員工關系資產
供貨商資產
嚴格篩選的特許經營
“藍海”戰略的核心是價值創新
不創新就腐朽
經濟危機面前的艱難突破
回歸需要殺手般的勇氣
持續制造新鮮感是零售業創新的要義
如何利用大多數公司忽視的三個創新戰略
創新的“運營商”商業模式
創新用戶的消費習慣
永續經營的秘訣
三種不同的創新模式
第七章 豐田——細節為王課
精益生產的核心思想——細節就是一次到位
精益的企業到底是怎樣的面貌
通讀豐田經驗審視你的組織流程
精益的誤區
讓員工自己解決問題．用制度保證細節
“5S”與“三有好工作”：有難度，有干勁，有成就感
“人財”：向人要效益
問題就是人生，價值在于解決
為什么豐田難以復制?
持續改進，尊重員工
誰也不許浪費，任何事都可以改進
浪費的起點：集體無意識
豐田新成本主義：利潤=成本一浪費
魚鉤與長矛：實質勞動是綱，綱舉目張

重視人才的一個最直接的體現就是管理者要善于雇傭高水平的人才，而微軟公司的各級管理者都非常善于發現和雇傭人才，無論對方是大師級的人才，還是應屆大學畢業生甚至是已離開公司的人。
例如，微軟公司最重要的領導和大師吉姆·阿爾琴(Jim Allchin)曾在微軟公司負責平臺產品研發。當年，比爾·蓋茨想請他加入微軟的時候，通過朋友多次聯系他，吉姆·阿爾琴都置之不理。後來，經過比爾再三邀請，吉姆終于答應來面試。結果，吉姆一見到比爾就直截了當地說，微軟的軟件是世界最爛的，實在不懂比爾請他來做什么。比爾·蓋茨不但不介意，反而對他說，正是因為微軟的軟件存在各種缺陷，微軟才需要你這樣的人才。比爾·蓋茨的虛懷若谷感動了吉姆·阿爾琴，終于把他請到了微軟公司。
除了努力挖掘、追蹤吉姆·阿爾琴這樣的大師之外，微軟也非常善于直接從學校雇傭剛畢業的大學生。每年微軟的管理者們都會去兩三個大學親自面試最優秀的應屆畢業生。
從統計數字上看，直接從學校雇傭的人才，在總體表現上要優于從社會雇傭的更有經驗的人才，今天微軟大部分的副總裁都是在大學畢業後直接進入微軟公司的。
直接從學校雇傭和培養人才有很多好處：人才可塑性強，對公司忠誠度更高，最愿意全力以赴地辦事，不怕風險，愿意積累多部門的經驗。
此外，微軟公司一直追蹤著離開公司的優秀員工。員工跳槽并不是一件壞事，對于離開公司的優秀員工，微軟會認真分析該員工離開公司的原因，以便進一步改進工作。同時，微軟也會對他們離職後的工作情況進行追蹤，準備在合適的時間再把他們請回微軟。這種鼓勵人才流動的機制可以更好地激發人才的積極性，可以真正得到員工的信任和支持。
任人唯賢：面試和聘請人才
微軟的面試機制是眾所周知的。微軟對于面試采取了嚴謹的態度，采用精心設計的面試流程。每一個申請者的面試都有多位微軟員工參加，每一位參加面試的員工都事先分配好面試時的任務。除了確認專業知識和經驗之外，還會出很多題目來測試申請者的獨立思考能力及面對難關時的表現。
微軟的管理者們很明白：不只要雇傭那些技術上的專家，還應當雇傭聰明、學習能力強、有團隊精神的人。所以，面試時對這些方面也要深入地詢問。每一次面試後。面試者都會把他的意見和下面應該考核的問題交給後續的面試者。
最後，只有得到絕大多數參與面試者的同意．并對明察暗訪所得的結果滿意時，微軟才會聘用該申請者。
任人唯賢是微軟公司一貫遵循的用人理念。他們深信兩句話：
一，一流的人雇傭一流的人，二流的人雇傭三流的人。因此，當一個隊伍雇用第一個二流的人的時候，就是它走下坡路的時候。
二，雇傭人才應以提高組織當前的整體素質為標準。必須要求每一個新雇員的素質都超過整個團隊的平均水平，以此來提升團隊的平均素質，而不是降低團隊的素質。所以，微軟公司的管理者總是希望雇傭到比自己強的人才。如果你雇傭的人才最終能成為你的上司，你不但不應當感到羞愧，而應該感到無比的自豪。
人盡其才：評估和培養人才
雇用員工之後，公司會定期對人才狀況進行評估和分析。每年，史蒂夫·鮑爾默都會要求七大商業部門的管理者把本部門最杰出的50到150位人才的詳細情況報告上來，史蒂夫把總共約600人的資料裝訂成一本獨特的《人才報告》，然後花上整整兩星期的時間來評估這些人才的發展前景，每天還會邀請這些人中的20位共進晚餐，以進一步了解這些人才。 這樣的工作可以為高級人才在公司內的發展設計最好的路徑，也可以在公司有空缺職位的時候迅速找到合適的人選。史蒂夫期望自己認識這600人中的每一位。他把這本書放在他床前，每晚睡前都會認真地讀幾頁這本書。
微軟深信“人盡其才”，所以設計了“雙軌道”機制，既允許優秀員工在管理軌道上發展，也允許他們根據自己的意愿，在技術軌道上發展。在每個軌道上，微軟為員工提供的機會是平等的，員工并不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。
在微軟，一個最高級別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利于吸引人才和留住人才。
微軟公司鼓勵公司內部人才的流動和發展。各級管理者都遵循人盡其才的方式給每一個優秀的人才發展的空間。各級管理者也深深理解“最優秀的人不屬于我，而屬于公司”，他們不會把人才據為己有，而是給最優秀的人才更好的發展機會，無論這個機會是不是由自己所管理的機構提供的。在這樣的制度下，優秀的人才大多能找到適合自己的發展道路。
除了培養優秀的人才之外，公司也必須發現并督促那些表現較差的員工，給他們機會改進，否則就只有要求他們離開。為了達到這個目的，微軟公司建立了完善的分級評估體系，并定期對員工的工作表現進行考核。
在每一年度的考核中，每一個副總裁必須把他部門所有的員工分成四個等級：
(1)超過期望；(2)達到期望；(3)達到大部分期望；(4)沒有達到期望。
每一個等級必須有合理的比例，總會有相當一部分員工被評為第三或第四等。其中，拿到第四等(大約是5%左右)的員工等于是拿到了“不改進就得走”的信息。
史蒂夫·鮑爾默深深地理解，這樣的制度如果不是以身作則，就無法得到員工的支持和信服。所以，即便在副總裁或總經理這一級，微軟公司也施行嚴格的淘汰制。
有一次，史蒂夫召集了公司最資深的100個人開會，并告訴大家說。“我要求你們找出最差的5%的員工，不論他們資歷如何，都要給他們一個不改進就得走的警告。‘不論資歷’的意思是，今天有你們這100位高級經理在這里開會，而明年開會時，就應該只有95個人了。”結果，下一次開會時，果真有不只5位高級經理已經離職。P18-21