美國管理協會領導力提升手冊（簡體書）

; 世界正在發生難以置信的變革，危險中蘊涵機遇。領導者如何在危機 中引領方向，抓住機遇，走向成功？《美國管理協會領導力提升手冊》由 美國管理協會集結全球30名領導力領域著名專家、學者、實踐者和暢銷書 作家撰寫而成，展現了這些世界級優秀思想家和成功CEO對領導力的獨到見 解和認識，涉及的內容涵蓋領導力的方方面面，如人才的發展、領導的藝 術、不同文化背景下的領導力、領導力的可持續性，以及領導力在當下社 會及未來所面臨的問題等。《美國管理協會領導力提升手冊》為讀者提供 了領導力前沿知識及實用工具。本書由馬歇爾·戈德史密斯、約翰·巴爾 多尼、莎拉·麥克阿瑟編，楊東濤、錢峰譯。

; 設想這樣一個場景：你與同事們正在會議室里開會，突然有位陌生人 推開門走進會場，對你說：“你好，我是你的新領導。” 此時，你最想向他提出什么問題？ 為了研究領導力問題，我與巴里·波斯納經常為人們設置上文這樣的 情境。人們通常會提出各種各樣的問題，目前最常被問及的就是：你是誰 ？ 如果你是這位走進會議室的領導，這就是你要準備回答的第一個問題 。 他們渴望了解關于你的各種情況。他們想知道你的價值觀與信仰、你 真正關心的事情，以及令你煩惱的事情。他們想知道誰對你的影響最大， 你為現在的這份工作做了哪些準備，你是個什么樣的人。他們想知道什么 事情會激勵你，什么事情會讓你高興，什么事情會讓你生氣。他們想知道 你為何愿意領導他們，他們又為何要跟隨你。他們想知道你是否會彈鋼琴 或其他樂器，想知道你家里的一些事，以及你的個人故事…… 他們想知道你是誰并不是出于一種窺探心理，而是希望建立信任。人 們更容易相信自己認識的人，因此對領導的了解越多，對他的信任感就會 越強。在讓他們認識你之前，你首先得清楚地認識自我。 另一個人們常向領導提出的問題是：以後有何安排？ 他們想知道你對未來的構想，以及你的目標、你的志向、你的期望和 你的夢想。他們同樣想知道你將如何實現這些，目前已經做了哪些準備。 他們是否跟著你設定的方向前進對你來說為什么非常重要？他們想聽一聽 你對未來的設想。 目前的數據顯示，超過70％的工作人員希望他們的領導具有前瞻性。 是否具有前瞻性是區分領導者與普通工作人員的一個判別因素。 以上這些意味著領導力發展其實是自我發展。要提升領導力，首先要 進行內部探索，發現你是什么樣的人。別人無法告知你的價值、你對未來 的夢想，也無法告知他們跟隨你的原因，這些都需要自己去發現。 工程師有計算機，畫家有畫布與畫筆，音樂家有樂器，而領導者只有 自己本身。也就是說，領導的工具其實就是自己，要掌握領導的藝術也就 是要掌握自己。自我發展并不是給自己強塞一些新的信息或嘗試新技術， 而是挖掘內心深處的潛能，釋放你心里的統治者，讓自己真正感受到自由 。 本書的目的是要為讀者提供前沿的知識和工具，幫助讀者更有效地前 進，更好地進行人員的發展和聘用，促進改革，擔起領導者的角色。從理 論到實踐的過程中面臨的最大挑戰，就是如何將這些理論真正轉化為你的 知識。這一點非常重要，因為這是掌握領導力的唯一途徑，也是讓你成為 一位眾人愿意相隨的領導的唯一途徑。 愿你擁有安心、愉快和成功的閱讀旅途。

導讀 第1篇 前進：全球情境 第1章 多元化：現今領導的當務之急 第2章 領導力和多元化管理：未完成的事業 第3章 全球領導者的360度評估：基于全球視角的指導 第4章 亞洲及西方國家的管理風格 第2篇 人員培訓：未來的關鍵 第5章 傳好接力棒：開發你的繼任者 第6章 培養出色的領導者：成功的關鍵因素 第7章 培養新領導者 第8章 人才庫和人才陷阱：人才管理中的人才在哪里 第9章 對領導力的投入與公司績效成反比：事實還是捏造 第3篇 激勵員工：改變的力度 第10章 領導的利器：鼓舞 第11章 創造意識，創造改變 第12章 我真的關心 第13章 領導的真實產物：將展望與現實結合起來 第14章 為獲得成功，需要了解Y一代的哪些信息 第4篇 促進改變：領導的角色 第15章 什么是高效的領導者？領導力準則和領導力品牌 第16章 領導者的情感變化：21世紀新型的領導能力 第17章 調節組織中的政治氛圍 第18章 成功完成轉型：領導者的視角 第19章 領導力問題：組織需要我做些什么 第5篇 獨領風騷：X要素 第20章 情境智能 第21章 藝術與領導力 第22章 領導客戶：取得市場領先地位 第23章 領導可持續發展

; 約翰·巴爾多尼，馬歇爾·戈德史密斯和莎拉·麥克阿瑟三人合力邀 請我撰寫一篇有關“領導力熱門話題”的文章時，我立刻便想好了主題， 這一主題不僅“熱門”，更可以說是當務之急。本章的題目是“多元化： 現今領導的當務之急”。如今，倘若未能發展為豐富多彩的、由多元化團 隊所領導的組織，那么會成為過時的和由過時領導所帶領的組織。 自成為美國女童軍會(the Girl Scouts of the USA)CEO的13年以來， 在領導這個組織的將近5000個日子里，我從未沮喪過。在離開女童軍會6周 後，我成為彼得·德魯克非營利管理基金會的總裁兼首席執行官。 到目前為止已有31年了，不管是就職于賓夕法尼亞的女童軍會，還是 德魯克基金會，以及與知名公司、大學或軍隊合作的領導研究所，我一直 對領導力擁有一個理念和飽滿的熱情，就如結果中所體現出來的，領導力 具有強有力的影響。對此，我已經將自身工作中的經驗和教訓都概括進之 前寫作或編輯的26本書中。 我力圖表達的要點非常簡單： 我們為了使命而管理。 我們為了創新而管理。 我們為了多元化而管理。 我們關注使命、價值導向和人口驅動(Demograptlics Driven)。 以上這些都是我必須履行的責任——責任是無形的，但是它們就在那 兒，每天提醒著我。多年以來，我在履行這些責任的同時，也一直記錄著 與組織和領導有關的多方面的成績。 從1976年7月直到1991年1月31日我離開，美國女童軍會成長為一個由 788000名成員組成的組織(該數字為全美受聘人員總數的1/100)。我明白， 進入這個組織也意味著參與領導世界上最大的女性組織。我們必須成為自 己國家甚至全世界的榜樣。我相信，假如我們圍繞強有力的使命將周圍人 員動員起來，使創新成為每個審議、計劃和行動的一部分，并且在各種水 平層次上發展豐富多樣的、包容性的組織，我們就有可能成為社會的榜樣 ，而這個社會在1976年還不曾將“健康、多元和包容的社會，關心社會上 所有的兒童”作為自身的口號。我們不可以將建設具有豐富多元化的組織 視為一個挑戰，相反，這恰恰是取得成功的絕佳機會。確實，不管怎么說 ，這是一個機會！ 我們提出了這樣一個問題：“其他人看待我們時，他們能否從中找到 適合自己的內容？”由此，女童軍會的委員會、全體員工、領導者員及捐 贈者都能夠受到變革熱情的鼓舞。這意味著，當我們國家那些有著豐富的 多元化種族背景的領導、父母和女孩們看待女童軍全國委員會及委員會成 員、管理團隊及管理手冊時，他們能夠從中找到適合自己的內容。 當與4位新手冊的設計人員交流時，我說道：“任何一名美國小女孩或 年輕女子，當她翻閱管理手冊時必定能夠找到適合自己的內容。假如我是 納瓦霍一個村莊的女孩，我打開女童軍會手冊，我可以找到適合自己的內 容。假如我是一名住在底特律市內的女孩，手冊就不再僅僅包含新英格蘭 的尖樁柵欄了。我可以在女童軍會手冊上找到適合自己的內容。”其中一 名設計人員問道：“你指的是‘任何’一名小女孩嗎？”我回答道：“我 本應該說‘每名’的。”4名設計人員理解了我們的愿景和決心，一年之後 ，4本女童軍會手冊的出版為我們帶來的不僅僅是極大的興奮，還為我們贏 得了“兒童最佳多元化資源”的獎項。 我們是時代的先鋒，在這個時代里，多元化并不是每個人所喜歡的。 不過，對于這項偉大活動的志愿者和全體員工來說，“多元化”不僅僅是 “領導力的熱門話題”，同時也是為孩子和祖國帶來光明未來的愿景的組 成部分。 一路走來，企業領導也給了我一些建議：“弗朗西斯，你知道我非常 重視你和這個組織，但是，如果你不終止這項多元化運動，你將永遠籌不 至0錢。”我有禮貌地向他道謝，然後，與大都會人壽保險公司新董事長、 也是此次運動的主席約翰·克里登一起，籌集了1000萬美元，并且在美國 威郡莊園的布賴爾克利夫附近的400畝土地上建設了會議中心。女童軍會的 領導者受到各類企業的董事會、員工的歡迎，他們來到這里，進行學習、 創新，使生活有所改變。 很快，我們的會員人數增加了3倍多，他們來自各個種族。我們這樣問 自己：“他們看待我們時，能夠找到適合自己的內容嗎？”答案是響亮的 “能！”而當時，許多組織對“多元化和平等”并不重視。事實上，一名 大型組織的領導曾告訴我，說我是在浪費自己的時間。“多元化自然而然 會發生。”他這樣說。 這已經是很久以前的事了。2009年曾預測，到2020年，絕大部分美國 人將成為少數派，而原來的少數派將占到美國人的大多數。這一變化究竟 能否順利發生，將取決于未來我們構建什么樣的多元化領導機構，該多元 化機構主要由各層次國家代表的優秀領導者組成。我堅信，倘若我們如今 沒有實行“多元化管理”，我們早就已經被時代所淘汰了，如此的話是多 么遺憾啊，因為機會就擺在眼前。 1981年，我們遇見現代管理之父彼得·德魯克，他不禁為我們的“使 命、創新和多元化”叫好，同時也向我們介紹了一些定義，他是這樣教導 我們的：“使命僅僅是我們為什么要這么做，這也是我們存在的理由。” 我經常說：“使命應該是簡短、有力和令人信服的。”你認為以上兩種定 義人們更能記住哪種呢？當然是前者。 在與彼得一起工作的那段時間里，每年他都會為了我們而從自己寶貴 的時間中抽出兩到三天。他對我們這個組織進行研究，并告訴《紐約時報 》說：“我們是全國最佳管理組織，堅韌、努力的女性能做成所有事。” 我們將彼得·德魯克的哲理、研究及其對創新的定義(“變化創造新的表現 ”)謹記于心。 有出色能力的人正在為世界上最大的女性組織帶來變化，“創新：變 化創造新的表現”的真理使得改變更容易讓人接受和更為合理。新的表現 也成為改變的一部分。P8-11