跟著大象學跳舞（簡體書）

中國經營報社編委。2001年進入《中國經營報》，目前負責智在公司版組選題策劃與簽版審核。重點關注領域：公司管理與公司技術。
中國經營報社主任編輯。2001年進入《中國經營報》，一直以來從事企業經營管理、營銷、與老闆對話、管理案例等版面的采編工作。重點關注領域：公司的營銷與管理。

跨國企業是如何制定公司戰略的？如何選人和用人的？如何進行復雜的流程管理？如何平衡全球市場與本地市場、短期利益與長期戰略、總部與各地分部的關系？……汪靜、李媛編寫的這本《跟著大象學跳舞：商界領袖告訴你卓越經營並不難》將以深度訪談的形式，讓25位跨國企業領導者為你解開這些疑問。

這不是《中國經營報》“與老闆對話”版面第一次出書。
但這是單獨把跨國公司的老闆拿出來出書的第一次。
事實上，當我們回顧這些年來“與老闆對話”版面采訪過的老闆，跨國公司的老闆其實經常是我們不願意采訪的對象，說不願意，並不是說這些老闆的級別不夠，而是因為這些領導者幾乎都是清一色的外國人，采訪之前，我們總是擔心：外國領導者是否談得很公關？他們是否能夠真正瞭解中國的市場和消費者？他們是否能夠真正理解我們所提的問題？以至於他們的回答能否為中國讀者所理解……
但是，近年來我們發現，這種擔心在逐漸消失，隨著全球一體化和國際化腳步的加快，這些跨國公司的領導者無一例外地越來越看重中國市場，他們之中越來越多的人在學習和瞭解中國市場以及消費者；越來越多的人在學習中文；越來越多的人在中國停留的時間在延長。甚至很多公司的全球研發中心等核心機構都在向中國轉移。因此，從他們的眼中你更能看到一個不一樣的市場環境和經營環境。更重要的是，他們對於這種環境，以及如何在目前的市場環境下經營一家跨國企業的認知和理解很值得我們中國企業借鑒。如果從橫向來看這些領導者的經營經驗，有幾點我覺得是我們這些年來做“與老闆對話”版面的心得和體會：
首先是對于人才的重視。在我們所編輯和采訪的這些跨國公司的老闆中，他們幾乎無一例外地都提到公司如何重視核心人才，如何採取各種手段培養和發現新的人才，如何增強人才對公司的忠誠度，人才才是這些跨國公司的核心競爭力，而且我們發現，他們往往把人才的培養作為公司戰略的一部分。這一點，與很多中國公司的很多老闆不同。中國企業對于人才的態度往往還停留在企業的經營層面，眼光還不夠長遠。
第二，有著明確的企業經營戰略，科學地選擇經營策略。在采訪中國企業老闆的時候，一個很明顯的感覺是往往老闆的個人因素十分凸顯，老闆的個性和眼光往往決定著一個公司的文化以及戰略選擇。但在跨國公司卻不同，他們制定一個戰略往往是通過科學的調研等手段，明確公司的戰略和目標，然後把目標分解，最後使得每個人都很明確自己的目標，每個人的目標完成了，公司的戰略和目標也就完成了。
第三，堅持制勝。跨國公司的經營者往往很強調自己公司的核心文化，有些東西是無論在何時何地都不會變化的，你會發現，一個跨國公司無論怎樣換CEO，公司文化似乎都是始終如一的，所以，它們無論到哪個國家依然能夠保持自己的特色，它們所謂的本地化也是有原則的本地化。這一點，中國企業，特別是想走出去的中國企業應該好好思考：自己的企業應該堅持什麼？什麼是能變的？什麼是不能變的？
第四，平衡能力。事實上，考驗一個跨國公司經營者的就是平衡能力，比如平衡全球市場與本地市場；平衡短期利益與長期戰略；平衡總部與各地分部的關系等。這種跨界的平衡能力也是中國的許多領導者的必修課。
編 者
2012年5月

1 本土制勝
讓每個員工走近客戶
訪愛普生(中國)有限公司董事長兼總經理小池清文
“本土化決策”革新
訪日立民用電子株式會社常務董事山田健勇
不為擴大市場份額而把工廠搬到中國
訪雅詩蘭黛集團中國區董事總經理沈祥梅
“不瞭解亞洲，就不是一個好CEO”
訪百事可樂全球董事長兼首席執行官盧英德
中國市場給予我們無限的可能性
訪屈臣氏中國區董事總經理羅敬仁

2 創新之基
探索轉型的“變”與“不變”
訪舊M大中華區董事長及首席執行總裁錢大群
如何破解“品質+創新”之考
訪家樂福大中華區總裁兼首席執行官羅國偉
用價值觀管理員工更有效
訪聯邦快遞中國區總裁陳嘉良
傳媒業巨變中的新聞集團
訪新聞集團全球副總裁高群耀
成功的代價與深耕的煩惱
訪利樂集團總裁兼首席執行官楊德森

3 精細定位
“全傾全力”探索品牌年輕態
訪阿迪達斯集團大中華區董事總經理高嘉禮
更積極主動的營銷市場
訪三星電子大中華區總裁金榮夏
除了專注我們別無選擇
訪沃爾沃(中國)投資有限公司副總裁蔣嵐
耐克“密碼”
訪耐克品牌全球總裁查理·丹森

4 戰略升級
用家庭哲理去管理集團
訪Swatch集團中國區總裁陳素貞
“工程師”文化與數字管理
訪波音(中國)投資有限公司原總裁王建民
並購仍需有效整合
訪德國漢莎航空集團原董事長兼首席執行官沃爾夫岡·麥亞胡伯
大並購更需精細架構
訪輝瑞公司董事長兼首席執行官傑夫·金德勒
職業經理人應代表企業利益
訪施耐德電氣全球高級副總裁及中國區總裁朱海
並購中的人才、市場、客戶
訪賽門鐵克全球總裁兼首席執行官安利奎·賽倫

5 危機管理
扭曲體系下的金融王道
訪匯豐控股集團主席斯蒂芬·葛霖
百年奢侈品牌過冬的“三個不變”與“四項基本原則”
訪萬寶龍國際公司CEO貝陸慈
“倖存者”的拐杖與望遠鏡
訪福特汽車(中國)有限公司原董事長兼CEO葛致諾
企業要時刻有“危機思維”
訪富士膠片(中國)投資有限公司副總裁徐瑞馥
供應鏈革新需要本土化提速
訪本田技研株式會社社長伊東孝紳

從計劃到執行
《中國經營報》：隨著市場競爭的激烈程度加劇，必然會出現更多的細分市場，這其實和愛普生客戶導向的理念相一致，更細致地根據行業特性，滿足不同的市場需求。那麼，公司在組織架構體系上，應該如何根據這種變化進行調整？
小池清文：我們把行業劃分為五大類，成立專門的部門，並且有針對性地開展了一些市場活動。例如，針對印刷和影像行業，我們推出了“明星計劃”，為這些行業的用戶提供量身定制的解決方案和專人貼身的服務體系。在北京、上海等4個主要城市選擇了12個用戶作為試點，提供定期到現場巡查、熱線專席對應、設置服務專員、建立客戶維修檔案、智慧數據分析、為客戶提供單獨的備件庫等等非常細致的服務體系。
這種商業模式的創新價值在於，通過前置的、預防性的服務，把設備的故障隱患提前排除掉，最大限度地保證列印機的使用效果和降低故障發生的可能性，從而提高了客戶的生產率。
另外，我們還把原來專門負責售後的一家子公司的功能，併入愛普生(中國)的售後服務體系，這也在很大程度上提高了溝通效率和為客戶解決問題的速度。
《中國經營報》：每個行業都存在巨大差異，其中醫療行業就十分具有特殊性，目前愛普生在這個行業市場佔有率是多少？如何實現所謂“量身定制”？
小池清文：醫院的環境很特別，不能有粉塵和臭氧排放的污染，必須為醫護人員和患者提供健康環保的環境，這要求產品的環保性能要非常好。比如，我們就為某北京三級甲等醫院的護士站和部分科室更換了一批噴墨列印機產品，全面支持醫院門診、住院等重要部門的輸出列印。
我們從售前就開始向其建議適用機型、配送及安裝進度查詢。舉門診室的例子，門診室是患者密集的地方，我們會推薦速率高的產品。一位門診醫生跟我們反饋說，原本因列印效果不好出現的處方單模糊，導致患者二次詢問，目前這種現象明顯好轉。
《中國經營報》：對於公司來講，一個計劃似乎是很容易制定的，但是執行就是另一回事，你是如何讓你的團隊能夠瞭解公司計劃中變化的部分，從而很好地執行下去？
小池清文：我們現在要做的就是如何將這種新的理念，滲透到每一個員工的頭腦當中，進而滲透到他的行為當中。這需要我們用一些實際的典型的成功案例去影響他們。我們會對員工進行講解、培訓、說明，同時讓他們在講解和說明的過程中進行理解，然後逐步在今後的工作中能夠運用。
允許失敗
《中國經營報》：愛普生的企業文化是“挑戰與創新”，很有意思的是把“挑戰”放在了“創新”之前，原因是什麼？
小池清文：不論做任何事情，我們都首先要行動起來，行動力非常重要。無論設立什麼樣的目標，都必須迅速地反應執行，挑戰是企業創新的原動力。最開始愛普生只是一間以製造手錶起家的小公司，如今發展成以資訊類產品、電子元器件、精密儀器三大業務為核心的精工愛普生集團，正是由於不斷對未知藍海的勇敢嘗試。
例如，以在愛普生公司發展歷程中起到至關重要作用的一款產品EP-101為例，在其誕生之前，列印機還處於只有字母和數字的階段，而且重達30千克，非常昂貴，是許多人可望不可及的奢侈品。
愛普生發現了市場對列印機的潛在需求，開發出世界上第一臺小型列印機EP-101，受到了全世界的好評，一時間產品供不應求，以至於公司不得不租用了一架飛機天天空運，最後達到了令人難以置信的144萬臺的總銷量。EP-101的成功不僅使愛普生掘到了自己的第一桶金，也造就了愛普生這一家喻戶曉的品牌。
《中國經營報》：作為一名管理者，你的用人原則是什麼？你選拔人才的標準和流程又是什麼？
小池清文：尊重個性，人盡其才。沒有一個人是完美的，一定都有各自的長處和短處。在公司內部，員工、員工的上級以及人力資源部門會進行“三方會談”，員工明確其自身的優勢和弱點，上級根據其特點給予他發揮其才能的展示平臺，隨後制定個人培養計劃，由人力資源部門安排專業的培訓。因此，即使他不完美，也一定會在最適合他的位置發光發熱，實現自我價值。善於發現優點、揚長避短，要比糾正和改變一個人更有效地達到預期效果。
在流程方面，大概是這樣的：首先我做一件事情肯定要先設立一個目標，為了實現這個目標肯定要制定很多的體系、體制，在各種體系、體制下麵設立任務，我會考慮為了完成這個任務，我需要什麼樣的人員，這些人員必須具備什麼樣的技能。另外，我們還會評估技術人員是否適合這項任務。這裏面會有兩種情況：一種情況是現階段他已經滿足了技能要求，可以上任；還有一種情況，他需要進行一定的能力提升再來完成這項工作。
《中國經營報》：善於聽取建議、發現不同人的長處是非常重要的品質，不過對於管理者來說，保證集體決議的一致性也非常重要，當分歧出現的時候你會怎麼處理？
小池清文：在做一件從沒有做過的事情時，誰也不知道哪種方式最有效，我們鼓勵進行不同的嘗試，也許在進行到某個階段的時候會殊途同歸，也許有的路徑會進行不下去。具體到一個團隊中，不僅團隊的目標是明確的，團隊中的每個成員都有明確的職責，這種細致、可操作的管理方式就能保證結果與預期不會出現太大的偏差。
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