企業經營者激勵模式的比較研究（簡體書）

李東升，1973年生，山西懷仁人，副教授，管理學博士（師從鄭海航教授），山東工商學院工商管理學院副院長，山東省社科重點研究基地“半島經濟研究院”兼職研究員。主要從事產業組織、企業制度與公司治理研究。已主持、參與完威省部級以上項目10餘項，在《經濟學家》、《中國行政管理》、《改革》等學術期刊發表論文50餘篇，獲地廳級科研獎勵3項。作為課題負責人正在主持國家社會科學基金項目“治理轉型視角的整體上市中央企業經營者監控模式轉換研究”（項目號：11CJY097）。

《企業經營者激勵模式的比較研究:基於治理轉型的視角》在研究視角上突破傳統的勞動經濟學、人力資源管理理論框架，從治理轉型的視角，運用制度變遷理論、企業權力理論、公司治理理論作為分析的理論基礎，融合勞動經濟學、人力資源管理等相關理論，探究制度變遷、權力結構變動、治理轉型企業經營者激勵的機理和模式。在研究方法上將經營者激勵模式作為一個動態的過程，運用比較分析的方法探究治理動態演進下經營者激勵模式的選擇，並利用博弈論、案例調研的方法分析企業內不同利益主體之間的競合關系，研究激勵機理發揮作用的內在機理、差異化的激勵模式安排。在研究內容上《企業經營者激勵模式的比較研究:基於治理轉型的視角》構建了關鍵性資源、制度環境、權力結構與企業治理、經營者激勵模式具有互動關系的理論框架，應用該理論框架分析不同國家、所有制企業治理轉型視角的經營者激勵模式，並利用三階段動態博弈模型分析中國私營企業經營者的選聘機制，在實證研究中利用調研數據對2003年以來國務院國資委公開招聘中央企業經營者的案例分析在內容上具有一定的新穎性。

1引言
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
1.1.2研究意義
1.2研究視角與方法
1.2.1研究視角
1.2.2研究方法
1.3主要內容與研究框架
1.3.1主要內容
1.3.2研究框架
1.4主要創新點
2企業經營者界定、行為假定及理論綜述
2.1企業經營者的界定
2.1.1國外學者關於企業經營者的界定
2.1.2國內學者對於企業經營者的界定
2.1.3經營者與企業家的區別
2.1.4本書對於企業經營者的界定
2.2企業經營者行為的假定
2.3企業經營者激勵理論綜述
2.3.1激勵的一般理論
2.3.2企業經營者激勵的相關理論
2.3.3簡要評述
3治理轉型視角企業經營者激勵模式的理論分析
3.1企業性質、形態與權力結構的變動
3.1.1分工、企業起源及其性質
3.1.2關鍵性資源與企業權力結構變動
3.2制度環境變遷、權力結構變動與企業治理轉型
3.2.1企業治理理論及其內涵
3.2.2制度變遷、企業權力變動下的企業治理轉型
3.2.3企業治理模式轉型的特性
3.3企業治理轉型與經營者激勵模式的路徑選擇
3.3.1企業治理轉型視角經營者激勵模式選擇的內在機理
3.3.2治理轉型視角企業經營者激勵模式的變遷路徑
本章小結
4治理轉型視角私營企業經營者激勵模式的中外比較
4.1治理轉型視角美國私營企業經營者的激勵模式
4.1.1制度環境、權力結構與美國私營企業的治理轉型
4.1.2治理轉型與美國私營企業經營者的激勵模式
4.1.3經驗與啟示
4.2治理轉型視角日本私營企業經營者的激勵模式
4.2.1制度環境、權力結構與日本私營企業的治理轉型
4.2.2治理轉型與日本私營企業經營者的激勵模式
4.2.3經驗與啟示
4.3治理轉型視角中國私營企業經營者的激勵模式
4.3.1制度環境、權力結構與中國私營企業的治理轉型
4.3.2治理轉型與中國私營企業經營者的激勵模式
本章小結
5治理轉型視角國有企業經營者激勵模式的中外比較
5.1 治理轉型視角法國國有企業經營者的激勵模式
5.1.1制度環境、權力結構與法國國有企業的治理
5.1.2治理轉型與法國國有企業經營者的激勵模式
5.1.3經驗與啟示
5.2治理轉型視角中國國有企業經營者的激勵模式
5.2.1制度環境、權力結構與中國國有企業的治理轉型
5.2.2治理轉型與中國國有企業經營者的激勵模式
本章小結
6治理轉型視角中國企業經營者激勵模式的實證分析
6.1 國資委公開選拔央企經營者案例分析
6.1.1公開選拔的報名情況
6.1.2公開選拔的依據
6.1.3公開選拔的程式
6.1.4公開選拔的結果分析
6.2治理轉型視角寶鋼集團經營者的激勵模式
6.2.1制度環境、權力結構與寶鋼集團的治理轉型
6.2.2治理轉型與寶鋼集團經營者激勵模式的選擇
6.3治理轉型視角國家電網公司經營者的激勵模式
6.3.1制度環境、權力結構與國家電網公司的治理轉型
6.3.2治理轉型與國家電網公司經營者的激勵模式
6.4治理轉型視角方太集團經營者的激勵模式
6.4.1制度環境、權力結構與方太集團的治理轉型
6.4.2治理轉型與方太集團經營者的激勵模式
6.5治理轉型視角聯想集團經營者的激勵模式
6.5.1制度環境、權力結構與聯想集團的治理轉型
6.5.2治理轉型與聯想集團經營者的激勵模式
本章小結
7中國企業經營者有效激勵模式的構建
7.1企業的使命與目標定位
7.1.1企業使命的內涵
7.1.2企業的目標定位
7.1.3國有企業使命、目標的特殊定位
7.2不同治理模式下企業經營者業績評價依據
7.3中國企業經營者有效激勵模式的主要表徵
7.3.1使命、目標與中國企業激勵模式的匹配性
7.3.2中國企業經營者業績評價的有效性
7.3.3中國企業經營者人力資本特性與激勵模式的相容性
7.4中國企業經營者有效激勵模式設計
7.4.1中國不同類別企業經營者選拔激勵的設計
7.4.2中國不同類別企業經營者控制權激勵的設計
7.4.3中國不同類別企業經營者薪酬激勵的設計
7.4.4中國不同類別企業經營者市場約束性激勵的設計
本章小結
8結論與展望
8.1主要結論
8.2展望
參考文獻
後記

4.2.1.3 泡沫經濟崩潰以來日本私營企業的利益相關者治理
（1）內部人控制下的日本私營企業出現經營者專政弊端。內部人控制的日本私營企業容易造成經營者過度控制操縱企業和企業經營者的專政，這正是日本私營企業容易向政府高管行賄、滋生政治腐敗和管理腐敗的原因所在，並導致醜聞頻繁爆發。進入21世紀，再次曝光了三菱公司隱瞞產品質量、雪印乳品中毒和偽造國產牛肉、活力門公司操縱股價等一系列企業醜聞，日本經營者的敗德行為昭然若揭，使名揚海內外多年的“日本式治理”信譽遭到了前所未有的重創，日本企業治理機制的改革迫在眉睫。隨著全球經濟一體化的發展和世界經濟環境的變化，日本泡沫經濟破滅，而20世紀90年代以來的金融危機進一步削弱了日本私營企業在國際市場上的競爭力。20世紀90年代日本泡沫經濟崩潰之後，接連發生了大型企業的破產倒閉事件，進入世界500強的公司在1995年為141家，到1998年僅為100家，減少了41家，日本內部人控制治理模式的弊端更是暴露無遺，面對飛速發展的高新技術與瞬息萬變的市場，不確定因素不斷增加，也要求日本企業治理實現轉型應對變革。
（2）21世紀日本私營企業強化監控下的利益相關者治理。日本私營企業治理改革的重要任務之一是減少交叉持股，企業間相互持股比例從1990年的45％下降至2003年的不足30％。2003年外國人持股的比率是21.8％，這是有史以來的最高水準。根據全國證券交易所協議會2002年的有關調查表明，公司中重視凈資產收益率的占26％，不太重視的占2.4％，重視股東的比例占83％，這些數字某種程度上也表明越來越多的日本公司重視凈資產收益率，對股東的重視程度也在增加。事實上，早在2002年日本商法規定各企業可以自主選擇治理機制之前，索尼、豐田和帝人3家企業就已開始了內部治理機制的改革，這表明日本私營企業治理改革屬於與時俱進的“需求拉動”型改革，而並非是“政策推動”型改革。但相關調查卻顯示市場控制型的美國私營企業治理模式在日本很難落實，2001年對東京證券交易所上市的211個公司管理者的調查表明，持有日本傳統的利益相關者主權模式觀點的人最多。2002年12月日本經濟新聞社對1000個日本主要企業進行的調查表明，沒有意向改變原來企業治理模式的占全體的58％，這些調查都表明日本公司很難落實美國式設置委員會的企業治理模式。
另外，日本私營企業開始強化監事會的監督職能，加強監事會對企業經營者的獨立性，並借鑒英美法的董事會制度，引入獨立董事，建立董事會專門監督委員會制度，都體現了日本當局和企業自身對經濟發展中經營者控制制度安排上出現的問題與漏洞的及時、快捷的強烈回應。而1998年公佈實施的《日本公司治理原則》中指出，股份公司是由股東、經營者、消費者、供應商、債權人等利益相關者構成的協作組織。股東追求利益的行為必須滿足其他利益相關者的合理要求，並遵從市場原則，而經營者的經營決策是在協調企業各種利益群體利益基礎上，追求企業的長期持續發展。因此，《日本公司治理原則》勾畫出的經營者控制下利益相關者共同治理模式，與市場監控型美國私營企業治理模式存在根本性區別。