全球商業領袖識人用人全書（簡體書）

管理學家湯姆．彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發入力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那麼，作為一個管理者，就必頒掌握識人用人的藝術。
用人之道，是一門複雜精細的管理藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。識人技巧保證了企監有才可用，面人才管理藝術則可人盡其才，這兩個方瓶瓦為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為管理者磨練內功、提高自身素質，推動事業進步的重要課題。．

李志強編著的《全球商業領袖識人用人全書(經典)》帶給廣大讀者是全球9位商業領袖和管理大師，在各自的人生實踐中，都積累了豐富的、可供借鑒的識人用人方法和管理經驗，每位大師的做法都有很多值得學習和借鑒之處。能夠給讀者有益的啟迪，開闊思路，提高自己的管理水平。在識人、選人、用人、管人方面，享譽全球的商業領袖和管理學大師是我們的最佳榜樣。

世界著名的管理大師艾德華·戴明指出：“管理者采用不適當的管理方法對整個企業、員工和顧客可能會產生長期性的不良影響。管理不只是‘做什么’，而是‘怎么做’。”
在當今激烈競爭的時代，企業的生存和發展，管理者的事業成功與否，說到底還是用人。只有慧眼識人，善用人才，才能立于不敗之地。
湯姆·彼得斯說：“卓越管理無止境，只有不斷學習、不斷留意世界的發展，管理者才有可能不斷超越自己，為公司或組織開創美好的未來！”如果你要想讓自己對員工的管理更輕松、讓自己的公司更有效率，最現實而又較積極的做法是：廣采百家之成功經驗，“擇其善者而從之”。然后自己在實踐中去感受、去體驗，只有這樣，才能不斷提高自己的管理能力，贏得公司的“長治久安”。
顯然，在識人、選人、用人、管人方面，享譽全球的商業領袖和管理學大師是我們的最佳榜樣。
“現代管理之父”“大師中的大師”彼得·杜拉克、“管理領袖中的領袖”“商界教皇”湯姆·彼得斯、松下電器的創始人“經營之神”松下幸之助、“美國當代最成功最偉大的企業家”“全球第一CEO”杰克·韋爾奇、曾連續13年蟬聯世界首富的美國微軟公司創始人比爾·蓋茨、韓國企業家教父級人物三星創始人李秉喆、被美國《時代》周刊稱為電子商務巨子的IBM公司前董事長兼首席執行官路易斯·郭士納、領導“最受仰慕的公司”的“富有影響力的首席執行官”的邁克爾·戴爾和白手起家的典范世界零售業的“精神大師”薩姆·沃爾頓，這9位世界知名的商業領袖和管理學大師，在各自的人生實踐中，都積累了豐富的、可供借鑒的識人用人方法和管理經驗，每位大師的做法都有不少值得學習和借鑒之處。
本書的立足點就放在對上述9位世界杰出管理大師的選人、用人、管人方法進行比較具體有重點地剖析，力求為廣大讀者提供一些有益的啟示，在具體的管理實踐中做到“人與事配合，事得其人，人盡其才”，發揮組織的最大效能。
愿本書能給你有益啟迪，助你開闊思路、提高管理水平一臂之力。

一、現代管理者必須重視對人才的選用
把優秀的人才當做最重要的資產
採用“比較鑒別法”識別人才
聰明的管理者必知的人才法剛
採取各種方法挑選和招募人才
注重吸納天才，敢用奇才、怪才
招聘社會新鮮人，禮賢下士
精選出類拔萃的人物建立有戰鬥力的團隊，
考慮應徵者成長與發展的潛力
注重能力考核，彙聚精英分子
制定適宜的育才、選才、用才標準
雇用中等人才而不是最好的頂尖人才
用欣賞的眼光來觀察被選者的優點
一般企業所需要的人才必須具備的素質

二、用人要講究知人善任，人盡其才
三種性質不同的用人方法
把有不同才能的人放在相應的崗位上
做出有效的人員晉升與人員配備的決策
唯才是舉，堅持公平的用人原剛
注重實績，推行資格制和招聘制
只求實效、不拘一格的用人準則
重視下屬能幹什麼，而不是不能千什麼
區別對待且有不同能力的員工
通過工作細分化為員工創造新的機會
在公司內部選拔人才，避免高質量的人才外流
把握好提拔下屬的時機和分寸

三、採用靈活的方法對員工進行有效的管理
不同規模的企業應採用不同的管理方法
採用靈活的原剛管理不同的對象
根據具體情況選擇不同的管理方式
貫徹以人為本管理思想的六大秘訣
建立適合發展的獨特的組織管理制度
把處理與工作有關的權力交給下級
嚴肅監督機制，謹防不正之風
讓員工圍繞你所構築的前景去努力工作
更有效地分配工作，使管理更容易
采闡“高壓式”的管理風格
用壓力刺激員工的靈感，賦予他們使命感
只重業績，不看關係
重視員工，不斷改善服務
用適當的等級考核標準評價員工的能力
剷除官僚主文，提高管理效率
使員工作為一個整體更有效地發揮作用

四、不遺餘力地與下屬進行溝通
解決管理中許多問題的秘訣是更多地溝通
通過適當的溝通共享信息，進行激勵
重視溝通，傾聽最基層的聲音
徵求並接受反面意見，瞭解員工的真實看法
以多種渠道和方式與員工溝通
接近員工，持續把外界的信息引進公司
把每週員工例會營造成良好的溝通場所
充分利用非正式的交流方式
依靠良好的溝通加強凝聚力以應對危機
促使全公司的人員全力以赴地解決問題
正確地聽取下屬的意見和建議
善於傾聽是最重要的溝通技巧之一
通過內部公關加強員工的主人翁責任感

五、通過適當的激勵鼓舞員工的熱情
把激勵當做管理下屬的核心問題
成功而有效的激勵措施和經驗
用感情管理激發員工的熱情
金錢永遠是可供考慮的激勵手段之一
用上下同欲的目標調動下屬的積極性
使遠大的目標成為員工其同的信仰
使報酬和業績掛鉤，用熱誠感染員工
給下屬以充分的信任和肯定
給予心理上的刺激，讓下屬做有關未來的美夢
合理的薪酬福利是科學和藝術的結合

六、用優秀的企業文化促進員工的發展
企業的生存和發展與企業文化是分不開的
用自己的企業文化激勵民工
鍥而不捨地追求卓越的文化
把正確的企業精神植根於員工的心中
振興企業從塑造嶄新的文化開始
讓員工以老闆的立場進行思考
為員工營造最適合他們工作的氛圍
鼓勵年輕員工富於挑戰精神和創新精神
用具體的標準引導員工的發展方向

七、利用下屬的智慧，發掘員工的潛力
管理就是開發和培養人才
讓員工毫無保留地發表意見、出主意
幫助下屬跳脫原本的限制框架去提出新點子
讓企業內部保持激烈的競爭狀態
下放決策權並不意味著全部放權
採用靈活多樣的授權方式
積極避免授權中的各種錯誤
通過發揮員工的創造性開創新的業務
在擴大自主權與加強控制之間取得平衡
使每個員工都忠實而熱忱地貢獻出精力和智慧
組建一個類似於微軟公司有戰鬥力的團隊

八、最大程度地尊重和善待員工
管理者必須對員工表現出足夠的尊重
在工作場所增強員工的自尊
通過有效交流解除下屬的後顧之憂
以人為中心，施行柔性管理策略
把員工當作重要的”合夥人“來善待
關注占公司大多數的普通員工
努力提高員工對報酬的滿意度
積極找出和消除影響員工身心健康的原因
建立內部勞工組織，穩定員工的心
走出關心下屬的誤區，建立真正的影響力

九、精心考慮和安排對員工進行培訓
有計劃有系統地培訓所有的員工
對不同的人才採取不同的培養方案
儘量給員工提供最好的培訓
特別注重對中層管理人員的培訓
將培訓當做人才進入公司的第一份見面禮
投入巨額資金建立完善的再教育體系
通過邊千邊學和言傳身教培訓新員工
在加強對員工培訓的同時重視教育顧客
澄清在培訓下屬方面的錯誤認識．

把優秀的人才當傲最鼗的資產
三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業，而且在國際上的地位也持續升溫，成為全球矚目的對象。三星集團今天之所以能成長為一流企業，關鍵在于它實行了韓國企業界所稱道的“人才第一”戰略。正像李秉喆經常說的那樣：“企業經營就是人的經營。”如果沒有眾多優秀人才為后盾，就無法實現事業報國，也談不上進行合理追求。
曾任三星集團董事長的李秉喆是韓國經濟界叱咤風云的人物，他苦心經營30多年，終于使三星成為擁有20多個企業、20萬職工、近490億美元資產、排名世界第14位的著名大企業。用李秉喆自己的話說，三星成功的秘訣就是“貫徹了‘人才第一’的原則”。
李秉喆在一次接受記者采訪時曾這樣表示：“自從三星創業以來，我一直花80％的時間來吸收與培養人才。我一直堅信，企業的成敗就在于員工的素質。”事實的確如此。三星企業集團之所以能不斷擴大，并能在技術密集型產業，如電子、半導體以及汽車等方面與美國、日本等發達國家競爭，關鍵就在于它一貫重視人才，重視提高員工素質。重視培養他們的能力。
有人說：“三星最大的資產既不是金錢，也不是設備，而是優秀的人才。”這一評價恰如其分。
人才，是國家和企業經常使用的一個名詞，但所謂“人才”的含義究竟是什么？一般來講，就是指那些具有組織所需要的素質和能力，有使命感和熱情，為實現組織的目標而熱心工作的人。而三星的人才規則更為具體。李秉喆認為，本公司所需要的人才應該具有三星精神，包括創業精神、道德精神、第一主義、完美主義和共存共榮精神。三星人才正是具備這種精神并竭盡最大努力完成自己任務的人。
但是，要求一個人同時具備這五項條件并不是一件容易的事情。另外，如果過分強調其中的某一個因素，甚至還會出現副作用。比如說，過分強調第一主義，會使人的競爭意識過強，這就違背了行為端正而又誠實的道德精神，從而很難做到與人共存共榮、互敬互重；如果過分注重完美主義，就會忽略創造精神；如果過分強調組織紀律性，又會造成一種僵硬的組織風氣。因此，李秉喆認為，能把這幾種似乎相互對立的精神因素協調統一在一起，為實現組織目標而獻身的人，才能成為真正的三星人才。
李秉喆首先強調，人才應該具備誠實的品質。一個人的能力不管有多大，如果他不具備誠實的品質，努力的方向就會發生偏差，遲早會出問題。李秉喆總是強調組織的廉潔性，嚴格區分公私界限。
其次，李秉喆強調人才的分析判斷能力。一個受過良好教育，思考問題客觀而又全面的人才，會具有正確的判斷能力。因此，李秉喆強調教育的重要性。他認為，只有教育才能防止一個人固執己見，因偏見而作出錯誤的判斷。
第三，李秉喆重視人才的挑戰意識和進取精神。為了體現這一方針，他通過大膽地委以重任，使一個人的能力得到最大限度的發揮。要委以重任，首先要信任自己的部下，疑人不用，用人不疑。正因為信任，才選用其人；既然選用了，就要好好教育他、培養他，并委以重任，不斷提高其能力。
從以上分析中可以看出，李秉喆使用人才的基本要點，是通過選拔，教育、培養和委以重任等方式來實現的。
采用“比較鑒別法”識別人才
在識人和選人方面，管理大師彼得·杜拉克主張采用“比較鑒別法”。他提出，把兩個或兩個以上的同類人才放在一起進行考查，鑒別其個體素質的共同點和差異點，加深對考察對象的認識，從而了解和掌握某一個或某一類人才的基本情況。
杜拉克指出，比較鑒別法的主要類型有橫向比較、縱向比較、正反比較和思維比較。
所謂橫向比較，就是從空間上去看一個人與另一個人的區別，在左右的對比中鑒別優劣。橫向比較有兩種形式。一種是以某個考查對象為坐標參照系，橫向延伸，選擇基本情況相似、相同、相近的同類干部為對象進行比較，以便看其優劣程度。比如，一位經理推選某人為組長，對他能否勝任心中沒數。這時，便可以把這個人與本單位其他幾位組長進行綜合比較。如果比較的結果不相上下，就可以肯定這個人能夠勝任組長；如果比較的結果差距太大，就可以考慮另換他人。另一種形式是確定幾個對象進行考查，通過比較，好中選優。這種形式在實踐中要與第一種形式結合起來效果才好。
所謂縱向比較，就是從時間上去看一個人的變化，在前后的對比中認識優劣。縱向比較法要求領導從一個人的變化看發展。因為任何人都是隨著時間的推移，在不斷發展變化的，這種變化的客觀性就決定了識人的客觀性，絕不能憑老印象看人，要隨著人的發展變化改變對人的看法。這樣，才能正確地識別人才，合理使用人才。P3-5