高級管理會計(第三版)（簡體書）

《高級管理會計（第3版）》是由1989年出版的第二版修改而成。在第二版的前言中，我們闡述了企業生產製造和服務經營的巨大變化，強調了信息處理技術的革新，這些變革為管理會計系統創造了一個充滿挑戰的全新環境。總之，十年來，管理會計在理論和實務中發生了很大的變化。為適應企業環境的新變化，我們刪去了過時的章節，增添了新內容，寫出了《高級管理會計（第3版）》。管理會計的職能一直在不斷變化。管理會計師不再僅是企業過去經營業績的簿記者，他們已成為企業管理隊伍中增加企業價值的成員，為提高企業經營效率提供重要的信息，與管理者一道規劃並執行企業的新戰略。本書將全面介紹國際上知名企業採用的管理會計新實踐，包括作業成本計算法、改善成本法、目標成本法及平衡計分卡。．

呂長江，教授、博士、博士生導師，復旦大學管理學院會計系主任，主要從事管理會計、實證會計與資本市場方面的教學與科研工作，兼任財政部會計準則諮詢委員會專家組成員，《中國會計評論》副主編，2004-2005年度美國富布賴特高級研究學者，國務院政府特殊津貼、教育部新世紀優秀人才計劃、寶鋼教育基金、第三、四屆中國高校人文社會科學研究優秀論文二、三等獎獲得者。曾主持並完成國家自然科學基金、國家社會科學基金、教育部人文社科規劃基金、中國會計學會重點課題等多項科研項目。曾主編《管理會計》、《財務管理學》教材，在《經濟研究》、《會計研究》、《中國會計評論》、《南開管理評論》、《Asia and Pacific Journal of Finance》等刊物上發表論文多篇。羅伯特．S.卡普蘭，平衡計分卡創始人，哈佛商學院教授，會計學權威。他病根從事會計與管理領域的研究，曾經擔任工業管理研究生院院長。他先後獲得麻省理工學院電力工程學碩士學位和康奈爾大學的博士學位。1988年，卡普蘭教授獲得了美國會計學會頒發的會計學傑出教育獎。．

《三友會計名著譯叢:高級管理會計(第3版)》由東北財經大學出版社出版。《三友會計名著譯叢:高級管理會計(第3版)》中的這些案例能夠幫助學生理解并應用相關概念，從而解決今后實際工作中遇到的問題。

導論
0.1 成本管理會計的起源
0.2 科學管理活動
0.3 綜合性企業的管理控制
0.4 從成本管理到成本會計
0.5 近年來製造業和服務業的發展變化
0.6 當代管理會計的發展
0.7 小結
第1章　理解成本性態
1.1 管理會計的應用
1.2 理解成本性態
1.3 成本結構舉例
1.4 間接（共同）成本的處理
1.5 未使用生產能力成本的計算
1.6 本-量-利分析
1.7 小結
問題
第2章　短期預算、資源分配和生產能力成本
2.1 示例
2.2 短期規劃和預算
2.3 作業、資源使用與成本
2.4 短期資源使用的最優規劃
2.5 機會成本、生產能力成本和約束理論
2.6 多種資源限制
2.7 成本信息在短期資源配置中的作用
2.8 經營預算
2.9 小結
問題
案例
第3章　將資源成本分配到生產成本中心
3.1 為什麼要分配服務部門成本？
3.2 計量服務使用部門的成本
3.3 成本控制應避免估計和分攤
3.4 基本的成本會計等式
3.5 分配服務部門成本
3.6 不直接支持生產部門的服務部門
3.7 主要作業和次要作業的區別
3.8 交互服務的性質與問題
3.9 主觀分攤的特殊情況
3.10 小結
問題
案例
第4章　作業成本法
4.1 分配服務部門成本到作業
4.2 分配服務部門成本：固定成本和變動成本
4.3 作業成本動因
4.4 設計最優的成本計算系統
4.5 小結
案例
第5章　作業成本管理
5.1 產品盈利能力的鯨魚曲線
5.2 定價
5.3 運用作業成本法分析客戶的獲利能力
5.4 產品替代
5.5 重新設計產品
5.6 改進生產過程和經營戰略
5.7 技術投資
5.8 削減產品
5.9 小結
問題
案例
第6章　以成本為基礎進行決策
6.1 目標成本法
6.2 改善成本法
6.3 目標成本法：綜合性的示例
6.4 生命週期成本法
6.5 其他成本計算工具
6.6 環境成本、殘值成本和處置成本
6.7 小結
問題
案例
第7章　分散經營
7.1 集權和分權問題
7.2 為什麼要分散經營？
7.3 分權單位的組織
7.4 為分權經營單位建立業績指標
7.5 小結
問題
案例
第8章　平衡計分卡：計量經營單位的全面業績
8.1 平衡計分卡
8.2 把多元的計分卡指標與單一戰略相聯繫
8.3 診斷指標與戰略指標的比較
8.4 四個維度是否足夠？
8.5 小結
案例
第9章　業績的財務指標
9.1 財務控制的性質
9.2 運用財務指標進行總體控制
9.3 用非財務指標進行具體控制
9.4 運用差異分析進行經營控制和例外管理
9.5 用利潤指標進行組織控制
9.6 生產率指標
9.7 小結
問題
案例
第lO章　業績的財務指標：投資報酬率與經濟附加值
10.1 將利潤與佔用資源聯繫起來
10.2 歷史回顧
10.3 松下公司的內部資本系統
10.4 投資報酬率控制的危險
10.5 投資報酬率指標的技術缺陷
10.6 經濟附加值（剩餘收益）
10.7 費用與資本化
10.8 按物價水平進行調整
10.9 折舊方法
10.10 對投資報酬率和經濟附加值計算進行技術性調整的總結.
10.11 作業成本計算與經濟附加值的聯繫：分配資產
10.12 小結
問題
案例
第11章　計量顧客、內部業務流程及雇員的業績
11.1 顧客維度
11.2 內部經營維度：經營和創新流程
11.3 雇員能力
11.4 小結
問題
案例
第12章　投資開發未來生產能力技術
12.1 需要一個新理論嗎？
12.2 計量來自新流程的全部收益
12.3 組織能力的投資
12.4 小結
問題
案例
第13章　激勵與薪酬系統
13.1 行為的期望理論
13.2 內在回報和外在回報
13.3 將報酬與業績相聯繫
13.4 薪酬系統的重要屬性
13.5 組織中其他成員的報酬
13.6 小結
問題
案例
第14章　預算與激勵合同的形式模型
14.1 形式激勵模型中的問題與術語
14.2 標準和預算的信息獲取問題
14.3 代理模型
14.4 引導私人信念的誠實披露
14.5 保險的作用
14.6 小結
問題
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但是，許多間接和輔助部門資源的使用與產量并不成比例。這樣，采用與產量成比例的成本動因將成本分配到單獨產品中時，將產生重大錯誤。傳統的成本體系是圍繞生產中心建立的，強調與產量成比例的工作，我們稱這樣的工作為單位作業。
單位作業反映了每單位產品或服務所需的工作。單位作業耗費的資源是與產品產量和銷量成比例的。單位作業的成本動因包括人工工時、機器工時，以及加工材料的數量。
然而許多研究表明，輔助資源作業大部分與批量相關，或為產品級作業。
批次層級作業包括為新一批生產準備機器、購買材料和處理顧客訂單。批次層級作業和單位作業的主要區別在于前者所需的資源獨立于單位批次包含的產品數量（每次生產準備后的零部件生產數量，訂單中的購買數量，每位顧客裝運的產品數量）。
傳統的成本體系將批次層級作業的耗費視為固定的，理由是其與單位批次的產品加工數無關。但是假設公司需要更多的批次層級作業（為工廠生產一系列不同類型產品和部件做生產準備，依照復雜的產品材料清單購買材料、滿足個別顧客的定制需要）時，則需要提供額外資源以完成作業。因此，作業成本體系相對于傳統成本體系的一個進步，就是能夠計量和分配處理生產、搬運材料、生產準備、顧客訂單和購買產品、顧客、服務所引起的成本。
產品級作業是指完成個別產品（或服務）的生產所需要的工作。將這一概念擴展到工廠以外則為顧客級作業，指可使公司提供個別顧客銷售的工作，這些工作與向顧客銷售和交付的產品數量無關。產品級或顧客級作業的例子包括維持和更新產品技術，個別產品和服務所需的專門測試和工具，為個別產品和服務提供的技術支持，以及市場調研和客戶支持。