華為的高效執行力（簡體書）

《華為員工培訓讀本系列：華為的高效執行力》系統總結了華為屢戰屢勝的狼性執行力，并為讀者全方位解讀華為高效執行力，為國內的各類型企業和團隊提供世界級狼性團隊的高效執行力模式和方法。
《華為員工培訓讀本系列：華為的高效執行力》值得每一個企業和員工學習，尤其適合于企業對內部員工和團隊進行培訓。

第一章 華為：執行重在到位
第一節 變不可能為可能
第二節 責任是心靈契約
第三節 敬業精神：沒有借口
第四節 榮譽感：員工自我驅動
第五節 做好工作就是奉獻
鏈接：價值2億美元的工作態度
專題：張瑞敏：談談自驅力
附錄：員工敬業程度測試

第二章 華為的高效執行方法
第一節 細節成就完美
第二節 職業化的管理
第三節 優秀的執行者
第四節 時間管理原則
鏈接：通用電氣：甄選優秀人才
附錄1：不在華為看華為
附錄2：忘記我是博士后

第三章 華為的高效執行系統
第一節 流程是執行的工具
第二節 推行任職資格制度
第三節 貢獻大，報酬就高
第四節 執行成效，需要考核
第五節 成本控制執行力
鏈接1：史玉柱：只認功勞，不認苦勞
鏈接2：柳傳志：只講制度，不講人情
鏈接3：王石：“一切忠于制度”

第四章 提升執行力的策略
第一節 解決“最短的木板”
第二節 減少對“人”的依賴
第三節 聽見炮聲的人決策
第四節 “小改進、大獎勵”
第五節 中層干部從實踐中來
第六節 僵化，優化，再固化
鏈接：做一個有執行力的基層主管
專題：員工執行力不高的原因

第五章 激活團隊執行力
第一節 最棒的團隊
第二節 互助精神
第三節 市場部集體辭職
第四節 瓦解工號文化
第五節 “末位淘汰”
鏈接1：海爾的10／10淘汰制度
鏈接2：阿里巴巴的末位淘汰
附錄：華為核心價值觀

第六章 華為的營銷執行力
第一節 銷售效率控制
第二節 營銷人員訓練
第三節 客戶需求為導向
附錄：雄赳赳氣昂昂跨過太平洋

第七章 華為的執行力文化
第一節 “華為基本法”
第二節 “狼性文化”
第三節 “床墊文化”
第四節 “口號文化”
第五節 “運動文化”
第六節 “奮斗文化”
第七節 “批評文化”
鏈接：工作是幸福的奮斗是快樂的
附錄：任正非：致新員工書
參考文獻
后記

第一節變不可能為可能
成功學大師拿破侖·希爾年輕的時候，抱著一顆當作家的雄心。要達到這個目標，他知道自己必須精于遣詞造句，字典將是他的工具。但由于他小時候家里很窮，所接受的教育不完整，因此，“善意的朋友”就告訴他，說他的雄心是“不可能”實現的。
年輕的希爾存錢買了一本最好的、最完全的、最漂亮的字典，他所需要的字都在這本字典里面，而他的意念是完全了解和掌握這些字。但是他做了一件奇特的事，他找到“不可能”這個詞，用小剪刀把它剪下來，然后丟掉，于是他有了一本沒有“不可能”的字典。以后他把他整個的事業建立在這個前提下：那就是沒有任何事情是不可能的。
林語堂先生講過一句話：“為什么世界上95％的人都不成功，而只有s％的人成功？因為在g5％的人腦海里面，只有三個字‘不可能’。”
對領導交付的任務，部下一般情況下都會完成。可如果這個任務特別難，完成起來要付出巨大代價，就不好說了。對急難險重任務的態度，才是對執行力的真正檢驗。執行力強表現為，無論領導交付的任務有多困難，都不打折扣，不講價錢，千方百計，確保完成。
1995年s月，華為成功地簽訂了一個STP合同，并要求在18天的時間里完成生產任務。如按正常的生產能力，車間要近一個月的時間才能順利完成4000塊STP單板的測試和維修，但為了實現對客戶的承諾，華為的相關部門在設備上給予了車間很大的幫助。當時華為員工孔飛燕正負責該項目單板的調試，“五一”3天假期，她有兩天在加班。當她一人同時操作多臺設備仍無法按時完成任務時，她主動提出來倒班——她上夜班。從那以后半個多月的時間里，她總是在下午6點半以前就來上班，而第二天上午10點以后仍會在車間看到她忙碌的身影。經過十多天日日夜夜奮斗，生產任務終于提前半天完成了。當市場傳來STP順利安裝成功的喜訊時，調測工程師的臉上露出了疲倦的笑容。
當一件看似“不可能完成的任務”擺在你面前時，你要突破困難，勇于挑戰，這就是高標準執行力的真實體現！那些勇于向“不可能完成”的工作挑戰的員工，是最優秀的執行者，并且始終是最受企業歡迎的人。
2008年，華為啟動ALLIP戰略，平臺建設是重中之重。當時目標是“用3～5年時間把VRPV8打造成ALLIP時代運營商網絡設備的軟件平臺”。這一年，華為員工吳東君擔任VRPV8總設計師，這是吳東君迄今為止接受的“最具挑戰、最艱難的一項工作”。當時，對于如何做出業界競爭力領先的IP軟件平臺，大家都感到迷茫，沒有方向感。作為VRPV8的總設計師，吳東君帶領團隊大膽地提出“將V8架構與V5架構剝離，重構V8＇’的思路。這是一種全新的設計，與以前V5的做法完全不一樣，在大家看來這存在著巨大的風險。有人問：“V8采用全新的架構是否太冒進了？”又有人說：“放棄已有的V5架構是不是太可惜了？”還有人擔心地說：“我們的隊伍經驗不足，能否完成這項創新？”……面對大家的不解甚至質疑，吳東君組織召開了技術PK會議，讓所有與會者從不同角度去尋找問題、風險。吳東君一個人站在講臺上，以他特有的慢語速，一遍遍不厭其煩地解答，每一次解答他都能提供清晰的方向和具體的指導。
經過數次的PK會議，無數次方案論證和修正，V8最終采用了全新的革命性架構設計方案。架構設計已經確定，然而設計、開發、實現過程更是困難重重，人員新，經驗少，當時一位專家說：“V8開發，我們好比只有磚頭卻要蓋摩天大廈。”吳東君沒有過多的言語，一邊自己上戰場解決開發中出現的問題，一邊培養新人、建立架構維護等系統工程制度，一次次調測一遍遍對齊。經過兩年不懈努力，“VRPV8R1”產品在陣痛中誕生，其性能全面領先，不負眾望。
2009年11月底，華為公司的波分團隊接到了一個幾乎“不可能完成的任務”——瑞士電信定制版本。12月ls日啟動開發，要求第二年4月交付。波分團隊從春節奮戰到4月15日交付，再到5月8日得到瑞士電信的驗收肯定，團隊成員一直在全力以赴地奮戰。
……