重返問題現場：逆轉篇（簡體書）

銷售業績下滑、產品市場份額下降、組織機制趨于僵硬、內部改革啟動困難，當這些狀況同時出現在一家企業中時，只有進行徹底的變革，才有可能逆轉經營頹勢，使企業實現新生。
《重返問題現場．逆轉篇》為“重返問題現場”系列圖書的最后一部，故事的主人公黒巖莞太受命于危難之時，放棄了經營成功的企業，轉而開始了另外一場重建瀕危企業的漫漫征程。書中以黑巖施行變革的過程為主要敘事線索，分析了企業經營不振的癥結所在，并就變革的所有環節，包括前期變革準備、中期變革方案制定、后期變革方案推進等不同時期共9個步驟，需要做的工作、注意事項等進行了詳細闡述。
作者在每段故事后面都附有經營筆記，對黑巖遇到的問題以及可能的解決方法等，結合自己曾經參與過的企業變革的經驗，進行了說明。
對于所有面臨經營困境需要發起一場變革的企業領導者來說，《重返問題現場．逆轉篇》是最佳路線圖。

三枝匡，現任米思米集團（MISUMI Group）代表取締役會長兼執行長，一橋大學經濟系畢業，斯坦福大學MBA。 在日本，三枝匡被譽為“日本企業再造之王”，他從一橋大學經濟系畢業之后，進入三井石油（MITSUI OIL）工作，之后跳槽到波士頓咨詢公司（BCG），成為第一位該公司在日本當地錄用的員工。后來創業的想法使其從BCG離職，自費前往斯坦福大學取得MBA學位。1986年創業，設立三枝匡事務所提供企業顧問服務，多次成功輔導瀕臨倒閉的日本企業起死回生。

·日本“企業再造王”三枝匡經典著作系列
·日本管理小說殿堂級作品，暢銷50余萬冊，中國大陸首度引進
·1個扣人心弦的故事，講清變革全程9個環節，助你成功逆轉瀕死企業
·輕松看小說，深入學管理

前言　如何讓企業起死回生？　
第1章　改革將勢在必行　
　一再下滑的銷售業績　
　一場沒有任何作用的改革　
　年輕管理者的不滿　
　藏在暗處的一張王牌　
　經營筆記1：緩慢的自然衰退的過程　
第2章　企業內部存在哪些問題？　
　出席者眾多的會議　
　管理者對具體問題總是有所顧忌　
　幾乎沒有談到競爭對手　
　產品虧損的真正原因是什么？　
　很多新產品都缺乏市場競爭力　
　隨意更改戰略方針導致合作方的不信任　
　銷售人員推脫責任 前言　如何讓企業起死回生？　
第1章　改革將勢在必行　
　一再下滑的銷售業績　
　一場沒有任何作用的改革　
　年輕管理者的不滿　
　藏在暗處的一張王牌　
　經營筆記1：緩慢的自然衰退的過程　
第2章　企業內部存在哪些問題？　
　出席者眾多的會議　
　管理者對具體問題總是有所顧忌　
　幾乎沒有談到競爭對手　
　產品虧損的真正原因是什么？　
　很多新產品都缺乏市場競爭力　
　隨意更改戰略方針導致合作方的不信任　
　銷售人員推脫責任　
　企業內部官僚作風盛行　
　隱藏在企業中的改革人才　
　企業缺少整體戰略布局和共同理念　
　經營筆記2：改革的支持者與反對者　
第3章　找到共同理念，作為改革切入口　
　埋沒的人才　
　涵蓋所有的問題　
　深刻的反省　
　500張卡片　
　找出共同理念的必要性　
　深夜的孤獨　
　改革的理念1：事業的出發點　
　美國企業當年是如何復蘇的？　
　順暢的業務流程的效果　
　解決所有問題　
　臃腫的組織機構的缺陷　
　制訂改革方案　
　改革的理念2：經營戰略鏈　
　各部門存在的問題　
　改革的理念3：企業改革的原動力　
　危險的吊橋　
　經營筆記3：日本企業缺乏的“經營的創造性”　
第4章　如何制訂貫穿整體的改革方案？　
　組織的速度和效率　
　孤獨感彌散　
　不是真的想要裁撤　
　如何讓改革參與者思想上不受影響？　
　高層的支持和參與　
　讓大家認識到這次改革是玩兒真的　
　魔鬼式教育的效果　
　被掩蓋的真實虧損　
　中下層管理的松散和放任　
　裁撤還是改革？　
　企業拆分方案　
　不切實際的協同關系　
　取消現有的等級　
　集中針對某些領域進行改革　
　針對部分產品，重點打開市場　
　改革并不等于裁員　
　高層的共同看法　
　經營筆記4：改革方案的說服性　
第5章　齊心協力，帶著改革的熱忱一往無前　
　默默接受人事調整的人　
　反對改革的頑固分子出現了嗎？　
　乖僻和任性　
　全都是別人的責任和過失　
　提拔那些有志于改革、有斗志的人　
　人事壟斷　
　思想認識上的連鎖反應　
　原有的管理體系幾近癱瘓　
　史無前例的糟糕業績　
　經營筆記5：企業改革當中的9個步驟　
第6章　執著地、一絲不茍地將改革推行下去　
　員工真正有了改革的覺悟　
　員工的工作效率有了明顯提高　
　拉近與客戶的距離　
　令人震驚的巨大轉變　
　新的銷售方案　
　教會員工具體的工作方法　
　實現單月預計盈利，制造轟動　
　企業內部的競爭機制　
　實現真正的盈利！　
　走好接下來的每一步　
　精神上的傳遞　
后記　改革的成功要素　

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如何讓企業起死回生？<br> 作為一名經營顧問，在過去的15年當中，我參與過很多虧損企業的改革。在這當中，既有總銷售額達到1 000億日元的企業，也有總銷售額達到10 000億日元的企業，并且這些企業分跨不同的行業，有著各自不同的情況。有的是整個企業進行改革，有的是下屬事業部或分公司進行改革。在創辦三枝匡事務所之前，我自己也先后擔任過兩家虧損企業的董事長，用了將近10年的時間，將兩家企業扭虧為盈，扶上了正軌。可以說，在我的人生當中，有一大半的時間，都是在不同的企業中“進行著起死回生的改革”。<br> 實際上，這就好比是將一個得了重病的人從死亡線上給拉回來。當然，不可能每次改革都那么順風順水。這些年來，我既有取得成功、意氣風發的時候，也有遭受失敗、信心受挫的時候。在有些企業中，盡管當時的改革取得了成功，一度實現了扭虧為盈，但在我離開幾年之后，再次出現問題。后來，我從報紙上看到，當初改革成功的企業，居然有很多都破產了。由此，我總結出，企業改革，就要有一不做二不休的精神。<br> 日本企業如果不能從體制上進行徹底的改革，那么，它們還可能會再次面臨危機。<br> 一家虧損的企業要想擺脫目前的困境，扭虧為盈，就必須找到一個符合企業未來發展的“戰略”，換句話說，就是要徹底改變企業目前的“經營模式”。然而，這并不是最重要的。最重要的是，企業內部從上至下，無論是“思想上”還是“行動上”，都要有一種深切的危機意識，這樣才能產生一種無形的凝聚力，使得所有人都朝著一個目標前進。<br> 在日本，有些企業明明陷入了困境，但員工卻沒有相應的危機意識。在很多虧損企業內部，員工都缺乏這種危機意識，沒有凝聚力，如同一盤散沙。這也是日本企業所特有的一種現象。在這樣的企業里面，要想讓管理者和員工的思想以及行為能夠在短時間內發生轉變，并不是一件容易的事。特別是那些內部機構臃腫、錯綜復雜的企業，要想進行改革更是難上加難。真正阻礙改革的，并不是明面上的敵人，而是隱藏在企業中的自己人。<br> “在企業內部推行新的思想、新的戰略，最大的阻礙就是企業內部的員工在思想上不能接受這種改變，也就是企業內部的政治性在作祟。”這是我根據以往的經驗和慘痛教訓所得出的深切的體會。<br> 這里所說的企業內部的政治性，指的并不是內部的派系斗爭，而是缺乏危機意識、害怕變化、力圖自保的思想。企業內部有很多普通員工，他們的性格、為人處世都很不錯，卻缺乏危機意識，害怕身邊的環境發生變化，對企業內部的變革總是持一種排斥心理，想要找到一種穩定的安全感。當改革者在企業中推行改革時，他們就會遇到各種各樣的阻礙，企業的思想和戰略就不能徹底地貫徹下去。這樣一來，企業內部原有的機制就很難改變，更談不上扭虧為盈。<br> 擁有經營能力，掌握經營技巧，提高經營水平<br> 美國企業的經營者在推行某一個方針、實施某一個戰略時，往往采取強制方式。這種強硬的執行方式將掃平所有的障礙，使得各個方針和戰略能夠順利地貫徹和實施下去。對于那些陽奉陰違的人，美國企業是絕不容忍的。如果有人反對其戰略或方針，企業就會直接解雇他。因此，在美國企業中，如果員工不能接受這種新的改革方針的話，無須管理者開除他，他自己就主動辭職了。實際上，這種干脆、果斷的做事方法，也是美國企業的一個優勢。<br> 很多日本企業經營者都不愿看到企業內部發生太大的變化，他們總是在原有的框架下，進行小范圍的改善。實際上，這是一種治標不治本的辦法，問題并沒有得到徹底的解決，而是被擱置了。如果企業還處在高速發展的階段，這些問題暫時還不會顯現，等到企業的發展陷入瓶頸時，這些問題就會一下子爆發出來。這時，日本企業的經營者就會陷入一種兩難的境地。一方面，企業需要徹底變革，恢復原先的活力；另一方面，企業又不想改變目前的機制，更不愿裁員。那么，有什么辦法可以化解這種矛盾，使企業能夠在不裁員的前提下，恢復內部的活力？實際上，只有一個辦法可以解決這個問題，那就是：讓員工保持相應的危機意識，形成一種凝聚力，在新的戰略思想的指導下，提高業務效率，創造出更大的價值。這樣一來，即使是一家危機重重的企業，也能夠在不裁員的基礎上，通過改革實現扭虧為盈。<br> 話雖如此，這種方法真正實施起來卻并不那么容易。員工們未必會按照經營者的想法去做，他們可能仍然和以前一樣，沒有共同的目標，也沒有奮斗的精神。管理者人浮于事，員工自然也就表現得松松垮垮。實際上，日本企業的管理者在戰略思考層面，遠遠不如美國企業管理者。特別是在經營能力上（經營戰略、市場銷售、機制變革等一些經營理念上的理解能力和發揮能力），顯得尤為不足。也就是說，日本企業往往缺乏經營人才。在日本企業當中，中高層管理者所拿的薪水與擁有美國MBA（工商管理碩士）學歷的人才一樣，但他們卻沒有發揮應有的作用，既沒有事業心，也沒有責任感。在這樣的企業里面，大多數人都缺乏一種危機意識，不知道該如何去改變企業的現狀，他們害怕企業內部出現變化，時刻想保住自己目前的權位和飯碗。<br> 在這種狀態下，企業的經營狀況不會有任何好轉。<br> 日本傳統企業往往把員工看得很重，不會輕易裁撤員工。在這種情況下，要想跟上美國企業的發展速度，它們就必須能在市場競爭中和美國企業相抗衡，必須擁有經營能力，把握經營技巧，提高經營水平。同時，它們還要將所有管理者和員工的思想統一起來，在企業內部形成一股凝聚力，從而使企業發揮出超強的戰斗力。<br> 但目前，很多日本企業還做不到這一點。在有些企業中，甚至出現業績下滑、反彈無力的局面，企業從上至下都失去了信心。很多日本人都認為，如今日本經濟的不景氣是由日本政府政治力的貧弱造成的。但在我看來，問題還是出在這些傳統日本企業身上，如果這些企業不能徹底進行改革，日本的經濟將很難一下子回暖。<br> 通過一個故事來描述整個改革的經過<br> 假如要在企業內部推行一場改革，那么，我們應該如何去做？應注意什么？在本書中，我將通過一個故事來描述整個改革的經過，告訴大家應該如何去做。這個故事并不是憑空杜撰出來的，而是我在5家日本企業所擁有的實際改革經歷的融合。并且，這5家日本企業都是在東京證券交易所上市的公司或者是同等規模的企業。<br> 在這5家日本企業的改革經歷當中，我選擇最近一次改革經歷作為整個故事的主線。其中包括改革工作小組的成立、改革方案的制訂、企業內部機制變革的時機，以及改革的具體推行等，構成了一個讓企業起死回生、扭虧為盈的“兩年的經歷”。<br> 同時，我根據這5家日本企業的實際改革經歷，完善了整個故事，包括故事的主人公、改革當中出現的狀況、抽象的產品和業務內容，以及相應的銷售額度、虧損額度、市場份額的變化趨勢等。由于涉及這5家企業的商業機密，所以我將其中具體的數字進行了修改。<br> 故事當中出現的黑巖莞太、香川社長等一些主要人物都是虛構的，他們分別代表了這5家企業中的某一類人。并且，在這5家企業當中，有18名員工記錄了當時的改革經歷，我將這些文字進行了改編，融入了這個故事當中。<br> 為什么要將這5家企業的改革經歷糅合成一個故事？有兩個原因。第一，作為一名經營顧問，“不能將客戶的公司名稱和相關的商業機密透露給第三方”是我必須要遵守的職業準則。第二，將這5家企業的實際改革經歷糅合成一個故事之后，就少了一些個別性，多了一些普遍適用性。當我們在實際改革當中遇到一些情況時，就可以拿起這本書，依據類似的案例，找出具體的解決辦法。<br> 因此，我們可以將本書看成是一部傳記。大家在閱讀時，可以根據當事人的話語聯想當時的場景，從而找到一種真實的介入感。反過來看，這又是一個虛擬的故事，避免了將這5家企業的名稱和相關的商業機密泄露出去的風險。<br> 領導改革的4個主要人物<br> 在接下來的故事當中，大家可以看到貫穿整個企業改革的4個主要人物，他們分別是：發起人香川五郎，實際推動者黑巖莞太，理論支持者五十嵐直樹，以及實施者川端佑二。<br> 黑巖莞太是整個企業改革中最為關鍵的人物。在我看來，他是最理想的改革推動者。當然，在現實當中，可能找遍整個日本，都找不到一個和黑巖莞太完全吻合的人物。于是，有些讀者就會產生疑惑：“在我們的企業里面，根本就找不到像黑巖莞太這樣的企業改革的推動者，那么，又該由誰來負責整個改革工作呢？”實際上，這么想是不對的，我們完全可以換一個角度去想，從現實當中找到這4個人物。<br> 比方說，“假如要在我們企業發動一場改革，那么，專務執行董事所發揮的作用相當于黑巖莞太的四成；剩下的六成工作，可以讓事業部長來承擔。這樣一來，黑巖莞太所能起到的作用，專務執行董事和事業部長合在一起也能夠做到。”<br> 反過來思考也可以：“在我們企業的副社長身上，可以看到香川五郎六成的特質；同時，他還能夠發揮黑巖莞太三成的作用；最后，他還有一成特質類似于五十嵐直樹。”<br> 在發起一場改革之前，我們無論如何都要找到一些合適的改革人選，讓其發揮這4個關鍵人物所發揮的作用。如果按此方式都找不到合適的人選，那么接下來的改革工作將步履維艱，風險重重。<br> 黑巖莞太在企業改革中所發揮的引導作用是最為關鍵的。如果現實當中沒有這樣一個人，改革就很難找到一個明確的路線，很容易走彎路，甚至在遇到一些挫折之后，企業改革會無疾而終。因此，在這種情況下，我們只能選擇一個風險較低的企業改革方案，這也正是日本企業改革遲遲沒有進展的原因。<br> 其實，像企業內部機制僵硬、思想保守等問題，是日本企業存在的普遍問題。因此，本書所給出的各種解決方式和方法具有普遍的適用性。但是，這些方法也并不是萬能的。企業改革不是一件輕而易舉的事。在改革之前，企業必須要考慮到方方面面，做好充分的準備。<br> 在接下來的故事當中，我將給大家描述一場成功的改革。然而，每一場改革的成功，都依賴于諸多要素。這就像堆積木一樣，我們必須慎重小心地做好每一步，一旦哪一步出錯，所有積木就會坍塌下來。也就是說，只有具備了所有成功的要素，企業改革才能取得成功。反過來，本書也提及了一些可能導致企業改革失敗的原因。<br> 接下來，就讓我來為大家講述這個故事吧。<br>