專案成本管理（簡體書）

本書為高等學校教材，總結了近年來項目成本管理的新成果和教學經驗，共分8章，包括：項目成本概述、項目成本管理的原理、項目成本管理的方法論、項目成本估算、項目成本預算、項目成本控制、項目成本變更以及項目價款支付等內容。
本書體例完整、結構嚴謹、內容新穎，針對自考生的特點，注重知識的系統性、簡明性、實用性和可操作性；書中使用了圖形和總結性的表格，使內容形象直觀，易懂好記。每章前面都有本章學習目標，每章末有復習思考題。
本書適合作為高等學校項目管理專業和工程管理專業基礎課程的教材，也可作為專門從事項目成本、造價和價值管理的工料測量人員以及注冊造價工程師的參考用書。

戚安邦，管理學博士，南開大學商學院教授、博士生導師。南開大學技術經濟及管理學科帶頭人、南開大學項目管理研究中心主任、南開大學項目管理工程碩士中心主任。兼任國際項目管理協會研究委員會主席（華人在該組織現任最高職務者）、中國項目管理研究會副主任委員（副主席）、中共中央組織部全國干部教育培訓師資庫師、天津市技術經濟研究會副會長、天津市政府管理顧問、天津市人大常委會立法委員會顧問、中國造價管理工程協會專家委員會委員等職務。

本書為高等學校教材，總結了近年來項目成本管理的新成果和教學經驗。

總序
前言
第1章｜項目成本概述 1
1.1 成本 2
1.1.1 成本的概念 2
1.1.2 成本的分類 3
1.1.3 成本的應用與影響因素 7
1.2 項目成本管理的基本概念 12
1.2.1 項目成本的概念 12
1.2.2 項目成本管理的概念 14
1.3 項目成本管理的發展歷程 18
1.3.1 項目成本管理的發展階段 18
1.3.2 項目成本管理范式的轉換 20
1.3.3 我國項目成本管理的發展歷程 21
復習思考題 25 總序
前言
第1章｜項目成本概述 1
1.1 成本 2
1.1.1 成本的概念 2
1.1.2 成本的分類 3
1.1.3 成本的應用與影響因素 7
1.2 項目成本管理的基本概念 12
1.2.1 項目成本的概念 12
1.2.2 項目成本管理的概念 14
1.3 項目成本管理的發展歷程 18
1.3.1 項目成本管理的發展階段 18
1.3.2 項目成本管理范式的轉換 20
1.3.3 我國項目成本管理的發展歷程 21
復習思考題 25
第2章｜項目成本管理的原理 29
2.1 成本管理的原理 30
2.1.1 成本確定 30
2.1.2 成本控制 34
2.2 項目成本管理的基本原理 40
2.2.1 項目成本形成的原理 40
2.2.2 項目成本的影響因素 42
2.2.3 項目成本的劃分 44
2.2.4 項目成本管理的主要原理 47
2.3 項目價值管理 53
2.3.1 項目價值 53
2.3.2 項目價值管理的原理與方法 54
2.3.3 項目價值管理途徑與作用機理 56
復習思考題 59
第3章｜項目成本管理的方法論 62
3.1 成本管理的基本方法 63
3.1.1 成本確定的基本方法 63
3.1.2 成本控制的基本方法 65
3.2 項目成本管理的基本方法 68
3.2.1 項目成本確定的基本方法 68
3.2.2 項目成本控制的基本方法 72
3.3 項目成本管理的集成方法 75
3.3.1 項目全過程成本集成管理方法 75
3.3.2 項目全要素成本集成管理的方法 80
3.3.3 項目全風險成本集成管理的方法 85
3.3.4 項目全團隊成本集成管理的方法 88
復習思考題 91
第4章｜項目成本估算 95
4.1 項目成本估算的概念 96
4.1.1 項目成本估算的內涵 96
4.1.2 項目成本估算的分類 99
4.2 我國項目成本估算的模式 105
4.2.1 我國現行的項目成本估算模式 105
4.2.2 我國現行的項目成本計價構成 108
4.3 基于活動的項目成本估算過程 113
4.3.1 基于活動的項目成本估算過程模型 113
4.3.2 基于活動的項目成本估算步驟和內容 115
4.4 項目成本估算的技術方法 122
4.4.1 項目成本類比估算法 122
4.4.2 項目成本估算的參數法 125
4.4.3 項目成本估算的經驗法 126
4.4.4 項目成本詳細估算的方法 128
復習思考題 132
第5章｜項目成本預算 136
5.1 項目成本預算的概念 137
5.1.1 項目成本預算的內涵 137
5.1.2 項目成本預算的分類 141
5.1.3 項目成本預算的作用 143
5.1.4 項目成本預算的原則 145
5.２ 項目成本預算的確定模式 147
5.2.1 現有項目合同造價確定模式的問題 147
5.5.2 基于活動的項目合同造價確定模式 150
5.2.3 項目成本預算的確定內容與模式 154
5.3 項目成本預算的確定過程 161
5.3.1 項目成本預算確定的過程模型 161
5.3.2 四種項目預算的確定過程與內容 163
5.3.3 項目預算與各方面的合理配置關系 166
5.3.4 項目成本預算的結果及其調整 168
5.４ 項目成本預算的技術方法 170
5.4.1 項目業主收入預算的確定方法 170
5.4.2 項目承包商收入預算的確定方法 174
5.4.3 項目業主和承包商的支出預算的確定方法 180
復習思考題 182
第6章｜項目成本控制 186
6.1 項目成本控制的概念 187
6.1.1 項目成本控制的含義 187
6.1.2 項目成本控制的內涵 189
6.1.3 項目成本控制的特性 193
6.1.4 項目成本控制的分類 195
6.2 項目成本控制的原理 196
6.2.1 項目成本控制的基本原理 196
6.2.2 項目成本控制的過程原理 200
6.3 項目成本控制的掙值方法 205
6.3.1 項目掙值管理方法的原理 206
6.3.2 項目掙值管理的績效評估方法 208
6.3.3 項目掙值管理的預測評估方法 211
6.3.4 項目掙值管理方法的適用條件與改進 213
6.4 基于活動的項目成本控制方法 217
6.4.1 基于活動的項目成本控制模型 217
6.4.2 項目成本控制對象的選定與信息收集 218
6.4.3 項目活動及其方法的分析和優化 220
6.4.4 開展改進項目活動所需資源的配置控制 220
6.4.5 項目成本變更和結算方面的控制 221
復習思考題 222
第7章｜項目成本變更 226
7.1 項目變更及其管理 227
7.1.1 項目變更的概念 227
7.1.2 項目變更的分類 229
7.1.3 項目變更的管理 232
7.2 項目成本的變更及其管理 236
7.2.1 項目成本變更的概念 236
7.2.2 項目成本變更的分類 239
7.2.3 項目成本變更的管理 243
7.2.4 項目成本變更的管理方法 246
7.3 項目造價變更管理 248
7.3.1 項目造價變更管理的概念 248
7.3.2 項目造價變更管理的方法 250
7.3.3 項目造價變更爭議的管理方法 259
7.3.4 項目造價變更集成的管理方法 261
復習思考題 266
第8章｜項目價款支付 269
8.1 項目價款支付的原理 270
8.1.1 項目價款支付的概念 270
8.1.2 項目價款支付的分類 273
8.1.3 項目價款支付的過程 274
8.1.4 項目價款支付的管理方法 275
8.２ 項目實施價款支付管理 279
8.2.1 項目預付款及其支付 279
8.2.2 項目預付款的支付管理 281
8.2.3 項目進度款及其支付 284
8.2.4 項目進度款的支付管理 287
8.3 項目最終付款支付管理 291
8.3.1 項目最終付款的內容 291
8.3.2 項目最終付款的過程 294
8.3.3 項目最終結清的管理 297
8.４ 項目索賠支付與糾紛管理 299
8.4.1 項目索賠及其支付管理 299
8.4.2 項目合同價款爭議的解決 308
8.4.3 項目合同解除的價款支付管理 311
復習思考題 316
參考文獻 321

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脫離全國性品牌
正如我們前面所說的，如今，品牌仍然在消費者心中占據著重要位置。媒體競爭和零售合并造成了品牌商權利的轉移。通過在美國三家電視臺上打廣告就能夠吸引大批消費者的黃金時代已經一去不復返了，新產品一上市便大熱的黃金時代也已經一去不復返了。當今的消費者不僅懂行，而且有自主權。產品和價格信息就在他們的眼前，在經濟不穩定的時期，人們也開始懷疑名牌商品的價值。與此同時，隨著零售商在與供應商洽談時購買力的增加，他們也開始不斷壯大、發展起來。在那些裝著商品的盒子的背后零售商的角色開始轉變，成為消費者的最終守護者。他們決定貨架上該放什么不該放什么，并通過忠實客戶獎勵計劃和大眾傳媒，成為控制店內外信息的主人。而如今很多品牌最擔心的可能是，昔日的零售采購商正在成為它們的競爭對手，打造自有品牌已經成為美國零售商的關鍵戰略。
沃爾瑪以這種提高效率的不懈努力使其能夠戰勝同行業中銷售全國性品牌的競爭者。這個想法現在看來雖然很簡單，但是要知道在沃爾瑪剛剛起步的時候，零售業還是個低效率的行業，許多公司使用的還是在價格上做標記的推銷方式。不僅如此，沃爾瑪還發現了低價格意味著好銷量的道理，銷售量意味著投資利潤。當然，如果貨架上沒有擺放正確的商品，以上的結論并不會成立，這就是山姆?沃爾頓花費畢生心血的領域。沃爾頓在他的自傳中寫道：“我人生的每一秒，無時無刻不在想著推銷的事。”
商人的根
作為世界上最大的零售商，沃爾瑪獲得了許多媒體的關注。它獨具慧眼的店面分布、高科技的應用、良好的供貨關系，以及想要把分店從布魯克林開到約翰內斯堡的壯志，都是媒體關注的焦點。沃爾瑪在推銷方面卻沒有得到足夠的關注，特別是沃爾頓親自跑遍美國，就為尋找低價促銷（一上架便會被一掃而光的商品）的那段時間。正如戴維?格拉斯所說：你的商店里到處都是些暢銷且賺錢的商品，只要你能夠聰明地分辨出它們，并能想法把它們推銷出去。
沃爾瑪如今的營銷策略仍是盡可能以最低的價格給消費者提供名牌商品。當然，現在也有一點是不同的，那便是：沃爾瑪的自有品牌也加入其中。盡管沃爾瑪花了大力氣在其自有品牌的發展上，它還是認定自己是“品牌匯聚之地”。

我們的經營基礎是國內品牌，且會一直堅持貫徹這個理念。它們會一直是我們運作的基礎。過分強調自有品牌是有風險的事情。
——唐?索德奎斯，前副董事長，1993年
我們首先是個品牌至上的公司。我們之所以能成為全球最大的零售商，是因為我們以天天低價的方式提供高品質的名牌產品。但是我們同樣也通過自有品牌去填補一些名牌產品所產生的價值和價格空白。
——鮑勃?康納里，前銷售執行副總裁，2000年
我們一直是個品牌匯聚之地——我們相信銷售名牌產品是把我們的企業價值觀傳給消費者的重要橋梁。
——比爾?西蒙，2009年

也許上述說法很有道理，但是自有品牌已經成為沃爾瑪營銷策略的重要組成部分這個事實也是毋庸置疑的。沃爾瑪的自有品牌在北美的產值超過300億美元。光“惠宜”這個品牌，2009年在美國的銷售額就有125億美元，使其成為美國銷售額和產量兩方面最大的食品品牌。食品自有品牌的收入占營業總收入的比例還很低，只有16%，但是如果我們把日用商品歸入其中的話，會發現沃爾瑪銷量的35% ?40%都來自自有品牌。只有把沃爾瑪的自有品牌加入其中，它才能稱為名副其實的“品牌匯聚之地”。
不要在營銷上花一分錢
沃爾瑪的一位高級主管表示，當談及發展自有品牌這個問題時，高層其實是有抵制心理的。“很顯然，全國性品牌在營銷和創新上要花費一大筆錢，所以你必須把價值關系體現出來。”但是20世紀80年代初發生的一個重要變革讓沃爾瑪看到了自有品牌背后的巨大商機。
那時，寵物食品的發展還不完善，并且缺少一個全國性品牌。沃爾瑪看到了這個商機，覺得這是成立屬于自己的自有品牌的好機會。沃爾瑪以山姆?沃爾頓的獵犬Ol’Roy為名，創立了一個狗糧品牌，創立的初衷是填補低價格、高質量狗糧的空白。想要在售價低廉的前提下，做出一個跟全國性品牌質量相當甚至是超過它的狗糧品牌的話，沃爾瑪該怎么做呢？答案很簡單：沒有營銷預算、不搞電視廣告、不做宣傳。所需要的全部推銷都發生在貨架上，考慮到全美有很多沃爾瑪的貨架，因此采用貨架的營銷方式也就十分便利了。沃爾瑪的規模加上它的低價格、高質量的特點，使得狗糧品牌Ol’Roy超過雀巢的普瑞納品牌，榮升全美第一大狗糧品牌。
美國Doane Pet Care公司是為沃爾瑪生產Ol’ Roy狗糧的公司，其在2006年被瑪氏公司收購，這件事在現在看來也就不這么令人驚訝了吧。瑪氏公司是寶路品牌（成立于20世紀80年代早期，成立之后便一直是狗糧品牌Ol’Roy的競爭對手）的母公司。在收購過程中，前瑪氏公司北美洲區域總裁鮑勃?班格特這樣說道：“接受瑪氏公司收購Doane Pet Care，是我們為了增強實力，以及在北美擴大我們的寵物食品生意的重要策略之一。”這也就是說，如果你爭不過它們，倒不如加入它們來得劃算。
獨家產品，贏得消費者的忠誠
Ol’Roy狗糧品牌的成功提醒沃爾瑪，如果自有品牌的質量高，消費者也會把它當做全國性品牌一樣看待。事實上，產品質量好的自有品牌不僅能夠留住消費者的心，而且能把自己與其他的零售競爭者區分開來。沃爾瑪2000年的年度報告中提到了其旗下的健康和美容護理品牌“宜潔”獲得成功一事，報告中提道：“這個品牌的產品非常受歡迎，供應商們甚至收到消費者反饋，為什么在其他分店里買不到‘宜潔’來信。”
在競爭日益激烈的當今零售市場，獨特性變得越來越重要。然而，這不是成立自有品牌的唯一動機——在大部分的情況下，自有品牌要比全國性品牌賺得錢更多。正如之前提到的，在營銷方面剩下的資金可以用于價格和利潤上的投資。對于大部分的百貨零售商來說，他們以市場能夠接受的價格給商品定價，但對于以提供天天低價的沃爾瑪來說，它的目標是盡可能以最優惠的價格出售它們的自有品牌。這并不意味著沃爾瑪會因此遭受損失。事實上，沃爾瑪的一位高級主管表示自有品牌有時被其他百貨零售商當做帶來虧損的商品，但是在沃爾瑪，自有品牌則能夠打破不賺不賠的窘境，并且成為賺錢的工具。例如，宜潔品牌獲得了高出全國性品牌40%的利潤，自有品牌旗下的干貨食品能賺取高出全國性品牌10%?15%的利潤。有一點我們不要忘記，沃爾瑪的價格/利潤投資總是能彌補在商品數量上的些許不足，因此最終這一切都會推動公司的發展。
山姆的抉擇：來個食物大聚會
到1990年，沃爾瑪已經超越西爾斯和凱馬特，成為全美第一大零售商。沃爾瑪的分店已經達到1600家，分布于美國34個州，但是它并沒有就此停滯不前。折扣零售可能已經飽和，但是百貨領域仍然是有金可掘的。沃爾瑪是時候轉向新的增長領域——食品零售業了。在過去的幾十年間，沃爾瑪在注意發展它的核心零售商店的同時，也在山姆會員店上下了不少工夫。截至1990年，沃爾瑪已經有150家山姆會員店，這其中包括幾個帶有肉類和面包的生鮮部門的示范店。沃爾瑪同時也做著超級大賣場（最終可以升級為超級購物中心，那可是沃爾瑪最終成為世界第一大零售商的神秘武器）的生意。
值得注意的是，沃爾瑪這時的領導階層有了變更。戴維?格拉斯在1988年開始執掌大權。格拉斯在20世紀70年代中期加入沃爾瑪，在這之前他是奧薩克百貨旗下Consumer Market連鎖店的主管。他的食品零售業背景對于沃爾瑪在20世紀80年代末和20世紀90年代的戰略改變起著重要作用。在格拉斯的帶領下，截至20世紀90年代早期，沃爾瑪完成了收購麥克林公司和不太被人熟知的菲利普斯公司的任務，前者是一家有著超過26000個客戶群的大型百貨商，后者在本頓維爾擁有20家分店。沃爾瑪的食品零售業務開始初見雛形。
大約在同一時期，全國性品牌正在大幅提高它的價格。根據索德奎斯所說：“沃爾瑪認為這種大幅提價是合理的。”在其狗糧品牌Ol’Roy獲得全勝之后，沃爾瑪認為是該向食品自有品牌發展了。它再次以沃爾頓命名，Sam，s American Choice品牌在1991年上架。那時，已經有一些連鎖超市開始以低價出售自有品牌食品了，那些商品都不注重質量和包裝。也就是說，它們的低價也是有理可循的。
沃爾瑪立志改變消費者眼中自有品牌的印象，著力在保證低價的基礎上打造高質量商品。索德奎斯這樣說：“這是一次偏離當時自有品牌老規矩的重大舉動。那時自有品牌絕對是低價格、低質量，僅有吸引人的外包裝。” Sam’s American Choice的巧克力餅干帶有39%的巧克力屑，其他競爭者銷售的巧克力餅干只有20%的巧克力屑。Sam’s American Choice改變了以往自有品牌質量差的印象。同時，它以紅藍白的包裝和保證本地取材的承諾再一次籠絡了消費者的愛國之心。
Sam’s American Choice這個品牌的創立還是很有意思的。最初的創意來源于現在沃爾瑪在北美最大的競爭者之一——加拿大羅不勞百貨公司。Sam’s American Choice的創意取材于羅布勞在20世紀80年代中期創辦的President’s Choice品牌，這個品牌在上市幾年后便獲得了巨大成功。加拿大的零售業市場集中度要高于美國，因此羅布勞百貨公司取得成功也有理可循（如今，President’s Choice已經成為加拿大最大的零售品牌），但是羅布勞也把這個品牌授權于那些想打造獨特產品的國外零售商們，從而使之成長為國內外家喻戶曉的品牌。
然而，沃爾瑪不想獲得President’s Choice的授權。與之相反，戴夫?尼科和羅布勞這兩位President’s Choice背后的功臣幫助沃爾瑪創立了它自己的高端生產線。尼科為Sam’s American Choice的創立提供了最初的指導和必要的支持，羅布勞甚至在最初還給沃爾瑪提供了食品樣品。在把沃爾瑪介紹給科特飲料公司（總部設在多倫多）這樣的羅布勞公司自己的供貨商上，羅布勞也起到了關鍵作用。科特與Doane Pet Care這樣的品牌相比，還是個小廠商。在與沃爾瑪合作之前，科特在美國市場發展得并不太好，并且根本無法與百事可樂和可口可樂這樣的暢銷品牌抗衡。對于科特來說，與沃爾瑪的合作是一次重大突破，因為它刺激了自有品牌在整個雜貨產業中的發展。如今，在北美和英國賣出的自有品牌碳酸飲料中分別有60%和56%是科特公司生產的。世界上最大的軟飲料自有品牌生產廠商對沃爾瑪的消費者的依賴性還是很強。沃爾瑪大約占到科特全球總收入的1/3，其中北美市場占39%，英國市場占17%，墨西哥市場占39%。
Sam’s American Choice的成立可以說是沃爾瑪的重大轉折點。雖然與沃爾瑪現在大賣的“惠宜”和“宜潔”這兩大品牌相比較，它略顯失色，但是Sam’s American Choice的成立給整個行業傳達了一個明確的信息，那便是：沃爾瑪在食品雜貨上非常有遠見，并且無人可擋。
美國的自有品牌市場仍然落后
Sam’s American Choice對于改變消費者眼中的自有品牌的形象起著重要作用。一個商品想升級為品牌，光憑自身之力將會是非常漫長的過程。20世紀90年代，一些行業觀察家預測沃爾瑪進軍食品行業的舉措使得美國自有品牌滲透率在2000年達到40%。但到2012年，整個市場的自有品牌滲透率還不到25%。拋開美國已經成為世界上最大和最有經驗的零售市場之一的事實不看，在自有品牌領域，美國是不是落后于其他國家呢？
對于這個現象，有很多原因。第一，雖然在過去幾十年間，有很多企業實行了兼并（比如西夫韋和克羅格），但是整個零售市場在結構上仍然呈現區域化特征。阿霍德集團是東北部領先的連鎖企業之一，而佛羅里達最大的零售商仍然是大眾超市。沃爾瑪僅占全美零售市場15%的份額，這個數據使得那些經驗豐富的行業觀察家也感到驚奇。與之相似，樂購占到了英國及瑞士（自有品牌滲透率在這兩個國家是最高的，米格羅和庫柏是控制這個市場的兩大主要零售商）15%的市場份額。
第二，前面我們提到過，美國是幅員遼闊、人口稀疏的國家，這使得商家很難通過自有品牌來實現規模經濟。盡管像克羅格這樣的零售商已經借助其垂直一體化結構建立起了強有力的自有品牌計劃，可是依靠品牌生產來實現規模經濟更加有效。克羅格擁有40個生產基地，能夠生產旗下40%的自有品牌。然而，很少有零售商，包括沃爾瑪在內，能夠形成垂直一體化結構，這就阻礙了自有品牌成長為克羅格那樣的規模。
第三，缺少一個過硬的折扣店，使得超市很少有動力去創立屬于自己的自有品牌。與此相反，當阿爾迪和利德爾于20世紀90年代早期進入英國市場的時候，樂購很快便創建了它的“超值”品牌，這個品牌現在已經是英國第二大食品品牌了。與此相似，有著“折扣店之都”之稱的德國的自有品牌滲透率是世界最高的。阿爾迪效應還走出了歐洲，對澳大利亞零售業也產生了影響，雖然澳大利亞是個地域遼闊、人口稀疏的國家，但是它的市場主要是由高斯集團和沃爾沃斯兩大企業壟斷的。2000年，自有品牌占到超市營業額的10%，那時的阿爾迪還沒有進軍澳大利亞市場。截至2010年，由于阿爾迪的出現刺激了當地零售商對自有品牌的投資，自有品牌占營業額的比例漲到了23%。同時，阿爾迪在美國已經建立了1000家分店，但是由于它處于中等城市，所處的地理位置使其不用與其他的超市競爭，還沒有對美國零售業產生主要影響。也就是說，類似于百元店的阿爾迪，當它把店面設在離沃爾瑪較遠的地方時，會發展很好，因為這些店面有著一定的購物人群。未來，好的店址加上接受歐洲風格折扣店的消費者的增多，一定會帶來自有品牌的蓬勃發展。
最后，美國自有品牌發展緩慢與消費者對全國性品牌的熱衷也是有關的。快銷產品要比零售產品銷售得更穩定，導致零售商對消費者的影響力有限。過去，人們對全國性品牌的熱衷會在經濟不穩定時期有所減弱。零售商們便利用大蕭條過后的空當，趁機進入新的消費市場，這時的消費者會經常質疑產品質量。正是如此，自有品牌的發展與大蕭條是有著緊密聯系的；過去，只要經濟情況有好轉的跡象，消費者便會棄自有品牌不顧，重新回到全國性品牌的懷抱中。
然而，今天的情況有所不同了。零售商們在提高質量和品牌屬性方面下足了功夫，使得超市里的自有品牌年銷售額上漲了40%，藥店里的自有品牌則上漲了96%。2008年發生了非常嚴重的經濟危機，零售商們都已經準備充分了，他們并沒有為消費者提供全國性品牌，而是著力展示自己的自有品牌。當然，這么做都是為了留住消費者對品牌和零售商的心。自有品牌已經在如今站住了腳跟，展望未來，品牌在爭奪市場份額的過程中會遇到困難，原因如下：
其一，越來越精明的消費者、媒體的多元化、零售行業的企業并購、自有品牌質量和創新能力的提高為自有品牌提供了更高的可見度；其二，出現了像樂購的Fresh&Easy品牌及索貝的FreshCo品牌這樣的替代商品，要知道它們可是把自有品牌放在企業戰略核心地位的。