無印良品培育人才祕笈：內部覓才×職務輪調×終身雇用：創造低離職率的育才法則

前良品計畫公司會長松井忠三首度揭露：
無印良品自成一格、設計完備，
並且公平公開的人事制度，以及培育人才的技巧。

老闆要看，主管該看，
身為上班族的你，更需要仔細閱讀！

為何無印良品能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名？
為何無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司？

員工離職率僅5%，讓人感覺值得在此工作的原因是什麼？

透過內部覓才訓練，打工族也能一步步當上店長；
透過定期職務輪調，培養員工從零開始的挑戰精神；
透過終身雇用制度，讓優秀人才生在無印，長在無印。

無印良品承繼品牌精神的關鍵，就在人才培育！

1949年生於日本靜岡縣，為前任良品計畫公司會長。1973年畢業於東京教育大學（現筑波大學）體育系後，進入西友Store（現西友公司）服務；1992年轉至良品計畫，曾任總務人事部長、無印良品事業部部長等職。2001年就任為社長，並從「企業文化」著手，改革陷於虧損狀態的組織，不但讓無印良品業績呈現V字型復甦，更在2007年創下公司史上最高營收1,620億日圓。2008年起擔任良品計畫公司會長一職，繼續肩負起為組織「打造機制」的任務。2015年5月退休。著有《無印良品成功90%靠制度》等暢銷書。

推薦序　是「資源」，更是「資本」──無印流的人才培育法
前言　殘酷的戰場才能讓人成長

序章　讓員工感覺值得在此工作
　讓人成長的公司就叫好公司
　最好置身於逆境之中
　培育「生在無印，長在無印」的員工
　推行「終身雇用＋實力主義」制度

1章　透過接連不斷的職務輪調培育人才
　人才培育有八成取決於異動
　透過不斷輪調培育人才的五個理由
　良好的溝通環境由此而生
　建立靈活異動的根基
　公平公開挑選接班人
　適才適所的五格分級表
　評鑑時要屏除個人情感
　或許只是一時失意
　終極的培育機制
　推動跨產業交流會
　如何培育全球型人才

2章　訓練新人抗壓性的機制
　讓新人親身體會現實與理想的落差
　三年後成為店長的磨練
　何謂部下管理
　任何人都能養成領導力
　新人必然會面臨的困境
　教你基本功，剩下自己想
　讓新進員工互相培育彼此
　年輕店長的心聲(1)　雲雀之丘巴而可店店長　鈴木里深小姐
　年輕店長的心聲(2)　LaLa Garden春日部店店長　田中今日子小姐
　懂得失敗，才是真強者

3章　強化員工設法解決問題的能力
　疼愛孩子，就要讓他出外磨練
　獨立解決問題之必要
　派駐海外的實例(1)　販賣部東京西區經理　秋田徹先生
　派駐海外的實例(2)　有樂町店店長　新井真人先生
　派駐海外的實例(3)　物流部課長　松延實成先生
　自己的海外進修計畫，自己負責
　從外部確認公司的盲點
　海外短期進修的實例(1)　WEB事業部課長　川名常海先生
　海外短期進修的實例(2)　食品部經理　鈴木美智子小姐
　絕對不要逃避問題

4章　團隊合作不是靠建立，而是靠培育
　無印良品有團隊，但沒有派系
　運用成員力量，組成最強團隊
　沒有最理想的領導者
　必須懂得何時朝令夕改
　工作動機來自於成就感
　如何處理問題員工
　妥協，是最糟糕的決定
　從團隊內部設定共同目標
　新手領導者要坦率表現自己

5章　激發工作動機的溝通方式
　「稱讚＋責罵」的溝通法則
　間接稱讚，讓員工更感動
　隱匿問題是致命大忌
　部下的反駁有八成是對的
　要徹底追究藉口
　個性無法改變個性，但行為可以
　幹勁要從內心產生
　帶人不帶心，就無法抓住消費者

結語　為了讓員工承繼公司理念

無印良品有團隊，但沒有派系

大家都說，日本人善於團隊合作。

即便是自視甚高的中國人，也不得不說：「一對一的話，我們不會輸日本人；但如果是團隊競賽，就很難贏日本人。」

然而，團隊合作一旦朝不好的方向發展，就會產生派系。

據說只要三個人聚在一起，就可能形成兩個派系。無論企業、學校、政治還是行政，就算是擁有相同興趣的社團，也都會有派系存在。

日本人尤其有一種群聚的特性，而不太有自主行動的習慣。與其自己思考或採取行動，不如跟著群眾走還比較輕鬆。可能因為這樣，各種組織才會成為派系的溫床。

乍看之下，派系會呈現出成員彼此間的連帶感。但真的是這樣嗎？

我認為，派系就像「獅子身上的蝨子」，正腐蝕著組織。

一旦形成派系，就會產生一種「想要守住自我與團隊利益」的意識。對團隊有利的資訊，就會想要藏私；讓同夥居於優勢的權力，就會想要占取。恐怕也會和其他派系互扯後腿。

這些行為，都已經不是「為了組織」或「為了公司」。大家的想法已經變成：「只要自己和同夥好，其他都無所謂。」這將會使組織不斷衰退。

以零售業為例，商品部與銷售部的關係一直以來都不太好，就連我曾經待過的西友也不例外。高級幹部的周遭，都會有一群拍馬屁的人。公司業績之所以低迷，這或許不是唯一的原因，但如果每個人都是為組織著想，而不是為派系著想的話，結果肯定會不一樣。

無印良品基本上也是以團隊的形式做事。但我們雖有團隊，卻沒有派系。

我們固然也曾經有過派系的存在，但在公司大膽推行輪調的過程中，緊守特定人物或立場的做法，似乎已經失去意義。

另外一個無法形成派系的原因，就是「業務標準化」。

無論哪個人，在哪個時間點到哪個部門去，做的事情都跟前人一模一樣。不管是剛進公司的菜鳥，或是已經待了很久的老鳥，這套機制都能讓你用同樣的方式，去處理同樣的工作。

首先，這樣可以排除掉「只要自己不在，工作就無法進行」的情形。

這意味著公司不再因人設事。就算原本負責的人不在，業務還是可以照常運作，也能夠避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「獨贏也沒有意義」，那些人就會對團隊產生歸屬意識。

再者，排除因人設事，也可以防止權力集中於一個單位。

銷售單位再怎麼厲害，也無法獨自拉著整個組織前進。組織需要商品開發的能力、需要展店的能力，也需要打理門市的能力，只要缺少任何一項，組織都無法成立。

由於無印良品會讓員工輪流到不同部門親身體驗，自然就會把「每個部門都很重要」的想法，深植於他們心中。

團隊合作之所以能在無印良品發揮功能，在於每一位員工都擁有相同的目標。

這個目標就是，讓無印良品這個品牌能夠繼續存在下去。