體驗經濟(珍藏版)（簡體書）

促銷，大減價！九折！八折！七折！六折！半價！如果你的產品正面臨著這樣的價格戰，那麼你需要警醒了！如果你想避免這種惡性、簡單粗暴的競爭，你就得學會另闢蹊徑：把初級產品競爭提升為客戶體驗差別，把服務視為獨特的經濟產出，這才是未來價值增長的持續動力！讓我們來看一個初級產品的升級案例：初級咖啡豆產品，7～2美分一杯。加熱、研磨、包裝後，增長到5～25美分一杯。當它在一個快餐店被煮好端上來，價格變為50美分到7美元一杯。當它在星巴克出售，消費者很樂意為同一杯咖啡支付2～5美元。當它被放在聖馬可廣場FLRIAN咖啡館以75美元出售時，顧客可以在晨風習習的早晨坐在咖啡館美美地品嘗一杯咖啡，為這座千年古城的壯觀景色沉醉不已。當你問及這杯咖啡是否值這麼多錢，顧客居然回答：“絕對物有所值！”體驗正是B.約瑟夫·派恩、詹姆斯 H.吉爾摩著的《體驗經濟(珍藏版)》要討論的第四種經濟產出。它是繼農業、工業、服務業之後的第四個經濟增長點。重視消費者體驗既體現在產品設計上，更體現在與此相關的服務升級上。本書作者較少著墨於概念化的哲學思辨，而是提供了一套可供操作的行動指南，告訴你“體驗”是如何“營造”出來的，“舞臺”在哪裡，“道具”是什麼，“演員”是誰，“劇本”如何編排，對於想要做好產品和企業的人而言，本書具有更大的指導意義。

B．約瑟夫·派恩（B. Joseph Pine II）
畢業于MIT斯隆管理學院，現為賓州州立大學高級經理教育項目的教學負責人，加州大學洛杉磯分校安德森管理研究生院高級經理教育項目的教師、IBM高級商學院的兼職教師，并且經常被邀請擔任MIT斯隆管理學院的客座講師。撰寫了獲獎著作《大規模顧客定制：商業競爭的新前沿》（波士頓：哈佛商學院出版社1993年出版），在共同創辦戰略地平線LLP公司之前，在IBM公司擔任過諸多職務，并且對該公司在明尼蘇達羅切斯特的工作分部獲得馬爾康姆?鮑爾德里奇國家質量獎有所貢獻。詹姆斯 H． 吉爾摩（James H. Gilmore）
畢業于賓州大學沃頓商學院，在寶潔公司（P&G）開始其職業生涯，此后在克利夫蘭咨詢合作公司和計算機科學公司從業達10年之久，領導了CSC咨詢公司的過程創新實踐。他同時是愛德華?德?鮑諾博士的橫向思維方法論的注冊講師，還是創造性教育基金會和美國創造協會的成員。他還擔任美國商會組織管理學院的教職，并且為盈利或非盈利的企業培育創新式思維而工作。

★暢銷15年
★海爾集團董事局主席張瑞敏、華南理工大學教授陳春花、世界未來學家阿爾文·托夫勒推薦閱讀
★繼農業、工業、服務業之后的第四種經濟產出，未來價值持續增長的動力！
★正在踐行體驗經濟的企業和產品：蘋果、星巴克、百思買、迪士尼、微軟、任天堂、樂高、惠而浦、AT&T、葛蘭素史克、海底撈、東阿阿膠、印象系列演出……

序言 從現在出發
第1章
歡迎進入體驗經濟時代 ∥ 001
初級產品化，沒有任何一個公司希望自己的產品或服務淪落到這個下場，單是提到初級產品化這幾個字都會讓公司高管或企業老闆心驚肉跳。它意味著產品差異消失，利潤微不足道，吸引顧客購買的只能是降價、降價再降價。這是一條無可奈何的道路，出路就在於“體驗化”，從工業經濟上升到服務經濟，並進一步到達體驗經濟。
第2章
大幕拉開 ∥ 033
20世紀90年代，網吧遍佈美國城鎮各個角落，人們只要掏錢就可以呼朋喚友到裡面玩上半天遊戲。如今，高速遊戲體驗已經轉移到了互聯網中，眾多玩家可以同時參與同一場雷神之錘遊戲，或是和網路中無數素不相識的玩家對戰。遊戲體驗的競爭未來幾乎是完全沒有邊界的。但是應當記住體驗營造的目的不是要娛樂顧客，而是要吸引他們的參與。
第3章
好戲開演 ∥ 053
像硬石搖滾、布魯斯之屋或中世紀時光等餐廳，只要聽聽名稱你就能知道裡面有什麼節目。在營造體驗時，經營者要做的最重要的一步就是構思一個恰如其分的主題。如果你的主題表現力很差，顧客就無從建立聯想，由此產生的體驗也就無法形成深刻持久的回憶。
第4章
積極行動 ∥ 085
如果對服務加以定制化，企業就可以營造出積極的體驗，顧客的需求就會得到更好的滿足。像戴爾和前進保險這樣的企業對公司產出進行的是規模化定制。這意味著企業可以有效地滿足每個顧客的獨特需要，在當今高度混亂充滿競爭的商業環境中同時實現低成本和個人化定制。
第5章
減少顧客損失 ∥ 099
只有理解了顧客損失的概念，我們才能洞悉顧客接受的現實及其真正需要之間的差距。當企業可以通過規模化定制技術有效滿足每個顧客的特定需求時，消費者肯定不會再滿足於標準化的產品和服務了。
顧客損失= 顧客的真正需要-顧客勉強接受的現實
幕間
驚喜新體驗 ∥ 115
通過規模化定制減少顧客損失需要瞭解每個顧客的需求及其影響行為。對這些資訊的瞭解可以讓企業通過激發客戶驚喜的方式，系統化地、有意識地推出更具體驗性的產出。可以說，在營造難忘體驗的過程中，激發驚喜對產品製造商和服務提供者來說大概是最重要的元素了。
第6章
工作即演出 ∥ 123
各行各業都有像這樣帶有強烈目的感去表演的人，費城有刷卡人芭伯，芝加哥有律師弗雷德，卡拉馬祖機場有擦鞋匠亞倫。這些人的工作或許很普通，但你只要見識過一次就會牢牢記住他們。他們充滿目的感的工作轉變成了對自身角色的熱情、對企業的關注以及對顧客的投入。
第7章
表演的形式 ∥ 145
在開始演出之前，你必須確定哪種表演形式最有利於你在特定時間、特定場合和特定觀眾的基礎上進行表演。每一種都代表了一種不同的表現工作方式，代表了一種不同的為生成經濟產出而構思事件順序的方式。可以說，決定採用哪種表演形式的，是企業產出的本質以及企業吸引顧客的具體情況。
第8章
表演的分工 ∥ 167
狄斯奈樂園總是用演職人員來代指所有員工。當企業能夠把公司內每個員工的職責視為角色扮演時，這些角色就會成為顧客營造動人體驗的一種手段。沒有詳細定義的角色（即職責），工作就會變成費力不討好的付出，變成磨洋工。為了讓劇本（即流程）變成現實，角色可根據不同職能分為多種職責。
第9章
顧客即產品 ∥ 193
我們認為還有比體驗更高一層的目標，即改變自我，讓自己成為另一種狀態，一種能夠超越任何產品、服務或體驗本身的產出。那些只能營造體驗但從不考慮體驗對參與者產生影響的企業，那些從不在體驗設計中想辦法誘導顧客期望變化的企業，會慢慢發現這種業務也會初級產品化。
第10章
找到你的角色 ∥ 217
你必須在這個快速變化的世界中選定自己的角色。你從事的是什麼業務？五種經濟產出（初級產品、產品、服務、體驗和變革）會產生五種完全不同的可能性，會給你的企業、員工和顧客帶來高度複雜的結果。
謝幕
舞臺退場 ∥ 237
很多顧客和同事經常這樣問我們：“變革之後會怎樣呢？”特別是當人們想知道變革是否會像前面幾種經濟產出一樣出現初級產品化趨勢時，他們對這個問題尤其感興趣。
致謝 ∥ 240
譯者後記 ∥ 246
注釋