團隊賦能：大師的18堂團隊管理課（簡體書）

團隊無處不在，不管是企業、工廠、學校、醫院、政府。而團隊領導者經常面臨著一些挑戰，比如，如何處理人際關係；如何面對不同團隊中的不同角色；如何指導和培養團隊成員等等。那麼，我們如何才能打造一支成功的團隊？領導者又能做些什麼來確保團隊有效協作並致力於正確的目標？

《團隊賦能》由來自阿什裡奇商學院和霍特國際商學院的兩位教授完成，囊括了阿什裡奇商學院針對團隊工作研究的新結果。全書以18章對如何培養管理團隊進行了全面探究。首先解讀了團隊、團隊角色、團隊流程、團隊發展階段等定義問題；其次，以商業、體育和慈善部門為例，通過提升信任度、提高員工參與感、進行情緒管理、確認問責制等不同角度，幫助管理者解決團隊管理的實際問題；展望了團隊的未來發展，認為通過培訓，所有的團隊成員都應該具備有效管理團隊的能力。

邁克·布倫特

霍特國際商學院教授。專門研究領導學、團隊建設、影響力、指導、跨文化管理、領導變革和個人發展。他還經營自己的教練培訓和諮詢公司。

菲奧娜·愛爾莎·丹特

阿什裡奇商學院教授，管理培訓師、領導力教練。菲奧娜擁有三十五年多的全職工作經驗，並在阿什裡奇商學院任教二十四年，她在近十年裡，擔任管理教育主任，負責管理一個教師團隊並為該組織的戰略運作做出貢獻。

·阿什里奇商學院廣受歡迎的18堂團隊管理課，解決實際管理問題！團隊是什麼？你的團隊與別人的團隊有什麼不同？你在團隊中扮演著什麼樣的角色？你會處理團隊中的各種問題嗎？……賦予你實用性和前沿性的團隊管理方法，讓你輕鬆應對團隊中的各種問題。

·阿什里奇商學院教授菲奧娜·愛爾莎·丹特、霍特國際商學院教授邁克·布倫特全新力作！一本全面的團隊管理指南，從認識團隊到解決實際問題，明確5個團隊發展階段、6種團隊基本類型，12個角度有針對性地解決團隊管理問題，輕鬆打造強力團隊。

·案例與分析相結合，條理清晰，邏輯性強。資深團隊培訓師以商業、體育和慈善部門為例，全面分析團隊管理問題，提供解決方案和詳細步驟，團隊管理者可直接使用。

·《金融時報》重磅推薦！阿森納足球俱樂部經理阿爾塞納·溫格、斯坦福大學商學院教授愛德·巴蒂斯塔、《大趨勢》作者約翰·奈斯比特聯袂力荐。

 

第一章

定義：認識你的團隊

團隊的定義 ― 003

團隊的重要性 ― 005

本章要點 ― 008




第二章

團隊領導者的兩種類型

把領導者比作英雄 ― 012

把領導者比作僕人 ― 015

主人式領導者 ― 016

挺身而出和退居二線 ― 017

主人式領導――控制與放手 ― 018

本章要點 ― 021




第三章

團隊的五個發展階段

形成階段 ― 025

衝突階段 ― 026

規範階段 ― 026

運行階段 ― 027

解散階段 ― 027

本章要點 ― 029




第四章

分工：團隊成員的不同角色

團隊角色理論 ― 034

角色導向理論 ― 036

實際應用 ― 039

本章要點 ― 041




第五章

團隊的六種基本類型

不同類型的團隊 ― 050

團隊類型分析 ― 054

本章要點 ― 055




第六章

激勵：優秀團隊必備的品質和特徵

團隊領導的品質、特徵和技能 ― 060

團隊領導的自我評估 ― 061

團隊成員的品質、特徵和技能 ― 062

團隊績效的主要障礙 ― 063

團隊審查和反饋 ― 064

本章要點 ― 065




第七章

信任：高信任度促進團隊執行力

信任度 ― 070

在團隊中創建並維護信任文化 ― 073

本章要點 ― 077




第八章

參與：團隊成員需要有參與感




目 標 ― 082

融 入 ― 083

欣 賞 ― 084

參與的重要性 ― 086

提升團隊成員參與感的方法 ― 087

參與的阻礙 ― 088

參與的責任 ― 089

本章要點 ― 090




第九章

情商：團隊中的情緒管理

團隊中的情感因素 ― 093

團隊領導者在情緒管理中的角色 ― 097

團隊成員在情緒管理中的作用 ― 101

本章要點 ― 102




第十章

責任：高績效團隊的問責制

問責制的定義 ― 105

營造問責制氛圍 ― 109

本章要點 ― 113




第十一章

影響力：團隊領導者的關鍵技能

影響力的定義 ― 117

人們喜歡怎樣受到影響 ― 119

職權和非職權的使用事宜 ― 120

形成影響的四個方法 ― 121

提升影響力的技巧 ― 122

本章要點 ― 127




第十二章

引導：成為引導者，而非命令者

引導的重要性 ― 131

需要的技能 ― 133

引導者的關鍵品質 ― 136

本章要點 ― 138




第十三章

賦能：如何有效地指導團隊

指導的基本技能 ― 141

團隊指導 ― 148

學習的可轉換性 ― 149

團隊指導――五個原則 ― 152

團隊指導面臨的挑戰 ― 154

本章要點 ― 154




第十四章

行動：有效應對員工的挑戰性行為

團隊成員挑戰性行為的成因和影響 ― 158

常見的挑戰性行為 ― 159

應對挑戰性行為 ― 162

本章要點 ― 165




第十五章

解決問題：如何處理團隊衝突

良性與惡性衝突 ― 170

潛在衝突的特徵和標誌 ― 171

衝突解決過程 ― 174

本章要點 ― 178




第十六章

合作：團隊成員共同參與變革

開始變革 ― 181

變革過程 ― 182

變革阻力 ― 185

本章要點 ― 186




第十七章

權力：擁有政治意識

權力與政治 ― 190

本章要點 ― 192




第十八章

管理：如何避免團隊偏離正軌

三種偏離正軌的情況 ― 197

防止團隊偏離正軌 ― 199

本章要點 ― 202




後記― 204

致謝― 209

作者簡介― 210第一章

定義：認識你的團隊

團隊的定義 ― 003

團隊的重要性 ― 005

本章要點 ― 008




第二章

團隊領導者的兩種類型

把領導者比作英雄 ― 012

把領導者比作僕人 ― 015

主人式領導者 ― 016

挺身而出和退居二線 ― 017

主人式領導――控制與放手 ― 018

本章要點 ― 021




第三章

團隊的五個發展階段

形成階段 ― 025

衝突階段 ― 026

規範階段 ― 026

運行階段 ― 027

解散階段 ― 027

本章要點 ― 029




第四章

分工：團隊成員的不同角色

團隊角色理論 ― 034

角色導向理論 ― 036

實際應用 ― 039

本章要點 ― 041




第五章

團隊的六種基本類型

不同類型的團隊 ― 050

團隊類型分析 ― 054

本章要點 ― 055




第六章

激勵：優秀團隊必備的品質和特徵

團隊領導的品質、特徵和技能 ― 060

團隊領導的自我評估 ― 061

團隊成員的品質、特徵和技能 ― 062

團隊績效的主要障礙 ― 063

團隊審查和反饋 ― 064

本章要點 ― 065




第七章

信任：高信任度促進團隊執行力

信任度 ― 070

在團隊中創建並維護信任文化 ― 073

本章要點 ― 077




第八章

參與：團隊成員需要有參與感




目 標 ― 082

融 入 ― 083

欣 賞 ― 084

參與的重要性 ― 086

提升團隊成員參與感的方法 ― 087

參與的阻礙 ― 088

參與的責任 ― 089

本章要點 ― 090




第九章

情商：團隊中的情緒管理

團隊中的情感因素 ― 093

團隊領導者在情緒管理中的角色 ― 097

團隊成員在情緒管理中的作用 ― 101

本章要點 ― 102




第十章

責任：高績效團隊的問責制

問責制的定義 ― 105

營造問責制氛圍 ― 109

本章要點 ― 113




第十一章

影響力：團隊領導者的關鍵技能

影響力的定義 ― 117

人們喜歡怎樣受到影響 ― 119

職權和非職權的使用事宜 ― 120

形成影響的四個方法 ― 121

提升影響力的技巧 ― 122

本章要點 ― 127




第十二章

引導：成為引導者，而非命令者

引導的重要性 ― 131

需要的技能 ― 133

引導者的關鍵品質 ― 136

本章要點 ― 138




第十三章

賦能：如何有效地指導團隊

指導的基本技能 ― 141

團隊指導 ― 148

學習的可轉換性 ― 149

團隊指導――五個原則 ― 152

團隊指導面臨的挑戰 ― 154

本章要點 ― 154




第十四章

行動：有效應對員工的挑戰性行為

團隊成員挑戰性行為的成因和影響 ― 158

常見的挑戰性行為 ― 159

應對挑戰性行為 ― 162

本章要點 ― 165




第十五章

解決問題：如何處理團隊衝突

良性與惡性衝突 ― 170

潛在衝突的特徵和標誌 ― 171

衝突解決過程 ― 174

本章要點 ― 178




第十六章

合作：團隊成員共同參與變革

開始變革 ― 181

變革過程 ― 182

變革阻力 ― 185

本章要點 ― 186




第十七章

權力：擁有政治意識

權力與政治 ― 190

本章要點 ― 192




第十八章

管理：如何避免團隊偏離正軌

三種偏離正軌的情況 ― 197

防止團隊偏離正軌 ― 199

本章要點 ― 202




後記― 204

致謝― 209

作者簡介― 210

據我們的經驗，在許多團隊工作中，你並不能簡單地承擔一份與你的特長相符合的工作。我們相信，了解你的角色偏好非常有必要， 同時也是十分有用的，但你也必須能在團隊工作中靈活轉變角色以適應團隊生活，從而更加有效地完成工作。此外，人們經常需要在不同的團隊中擔任多個不同的角色，了解你的角色偏好可以幫助你承擔一些你感興趣且擅長的工作，但你也必須具備適應能力，願意承擔你應該完成的任務。

我們提供了一種略微不同的方法劃分出六種不同的角色類型。我們相信，在了解你的團隊特點的基礎上，這六種角色類型涵蓋了團隊所需的主要職能，確保團隊能夠履行其職責並實現目標。作為團隊領導者， 使用這一分類方法可以幫助你將團隊職責或團隊角色分配給你認為最適合的成員。而且，這種分類方法比貝爾賓以及馬格里森和麥卡恩的模型更加通用，因此這可能更方便團隊領導者將其運用於日常工作中。當然，這些角色類型也可以與其他兩種模型中的任何一種結合使用。

關係導向

關係導向（Relationship Orientation）是以人為本，他們需要互相鼓勵、協同工作、傾聽意見、支持他人。這一角色通常是一個調解者， 他們的職責是確保團隊內部的和諧。

行動導向

行動導向（Action Orientation）是以成就為本，他們精力充沛，把任務放在首位，富有見解，說服力強，且熱衷於確保團隊目標和工作都能圓滿完成。他們也可以是那些想要控制一切並按照自己的方式行事的人。

分析導向

分析導向（Analytical Orientation）是需要了解團隊所處理問題的基本原理。他們需要收集一些數據和信息，幫助他們理解哪些環節是必要的，目標是否以事實為基礎，目標能否實現，以及是否需要進一步調查才能解決問題。這些人必須詳細分析問題，因此他們往往需要團隊成員做更多的工作。

過程導向

過程導向（Process Orientation）是需要了解團隊在實現其目標過程中的具體細節。他們關心的內容包括會議議程、時間安排、任務分工、行動計劃和截止日期等。他們經常會督促團隊成員、協調各項事務並總結工作進程，保證團隊正常運行，也會提醒成員注意時間、做筆記或會議記錄等。

專家導向

團隊合作也並不完全適合每個人，網絡中，我們可以把一些人稱為“專家”，他們在團隊中能扮演的角色有限。專家導向（Expert

Orientation）的主要貢獻是給團隊帶來專業知識，解決當前問題。專家通常對自己的領域有深刻的見解，但總體上看，他們的貢獻可能非常有限。具有這種定位的人可能會隨著團隊需求的不同而隨時加入或退出團隊，也有可能充當團隊的專家顧問。

創意導向

創意導向（Creative Orientation）是非常有想法的人。他們經常鼓勵團隊成員從嶄新視角看待事物，並提出新穎的工作方式。他們有時會被視為風險承擔者，因為他們通過不同的視角觀察問題會與別人的想法不太一致。創意導向必須能夠吸引他人，並把大家統一到同一戰線，與所有成員一起，將他們的創新能力轉化為切實可用的解決方案。所有這些導向可以保證領導者和團隊成員在團隊工作中具有最佳表現。這一團隊人員並不包含團隊中的所有角色。但是，在我們與團隊和領導者多年的合作過程中，這些能稱得上是可以確保團隊具有最佳表現並能實現其目標和宗旨所需的要素。正如前文所述，如果你足夠幸運能夠擁有具備這些知識的團隊成員，便可以將這些角色類型與其他團隊角色模型結合使用。