商業簡史（簡體書）

一部商業史，就是一部人類文明史。

全書從四大階段理清商業發展脈絡：線段型商業——中心型商業——去中心型商業——全連接型商業。

線段型商業是商業世界的首次進化，催生了“絲綢之路”；

中心型商業是商業世界的侏羅紀時代，催生了“電商”；

合久必分的去中心型商業時代，催生了“區塊鏈”；

全連接型商業是商業世界的烏托邦，我們正在不斷地接近它。

商業的進化，離不開“連接”。連接的過程，就是交易成本越來越低、網絡密度越來越大、交易效率越來越高的過程。只有在商業之海中，看清“連接”前進的方向，才能順勢而為，在這部宏大的《商業簡史》中，譜寫屬於自己的商業未來史。

劉潤

中國知名商業顧問，潤米諮詢創始人，40萬+學員《劉潤•5分鐘商學院》主理人。

前微軟（中國）有限公司戰略合作總監。現任恆基地產、尚景等企業戰略顧問，曾任海爾、百度、中遠國際、晨興資本、康寶萊等多家企業戰略顧問。

承擔的社會責任包括：上海宋慶齡基金會理事、香港百仁基金特邀會員、泉公益聯合創始人、捐獻時間公益組織創始人。

工作、公益之外，愛好旅行，徒步戈壁，環騎青海湖，到達珠峰大本營，登上南極，抵達北極，探訪進化島，登頂非洲乞力馬扎羅。

著有暢銷書《新零售》、《每個人的商學院》系列、《5分鐘商學院》系列、《2012，買張船票去南極》、《人生，就是一場突如其來的旅行》、《互聯網+》、《趨勢紅利》等。

你的前途裡，有你嗎

問我最多的兩類問題

作為一名商業顧問，我經常遇到兩類問題。

第一類是創業者問的：

潤總，我將要做的這件事，有前途嗎？潤總，這件事，值得做

嗎？潤總，那件事，能賺錢嗎？

這類問題，大約佔一半。

而我被問到的另一類問題，來自那些我做顧問的、急需轉型的傳統企業。它們的問題非常複雜，但千言萬語彙成一句話，就是：

潤總，我正在做的這件事，還有救嗎？

不管是新型創業公司的“有前途嗎”，還是傳統轉型公司的“還有救嗎”，我都會回答：你們這些問題全問錯了。

正確的問法不是“我有輝煌的前途嗎”，而是：“在那個注定輝煌的前途裡，有我嗎？”

我的回答

什麼意思？

商業毫不關心你的方向，而你必須關心商業的方向。

順應了方向，一路呼嘯著奔騰入海；否則，你就會成為逆水而上的魚，費盡所有力氣，依然在原地打轉。

企業，是一條魚；商業，是環繞著魚的水。對於水，先知道，再看到，然後順應流向。

《商業簡史》，就是一本寫給魚的，關於水的書。

無論你是創業者、管理者、企業家，還是一個生活在商業世界的普通人，我都希望你能看透我們當下的商業環境，了解未來的商業趨勢，把自己像金子一樣寶貴的努力，用對用好。

看懂方向有多重要？我舉個例子。

2019年，有一次我去長沙出差。在一個購物中心，偶遇美妝品牌“完美日記”的門店。

門店很漂亮，東西很便宜，很多人在裡面逛。

一個小姑娘走過來，對我說：隨便看，今天掃二維碼加微信，送一包化妝棉。

咦，這個有趣。

到門店來買一次口紅，就是一次“交易”。但是消費者一年來不了幾次，怎麼辦？加微信好友。加微信，就是用一次觸點，換無限觸點。

我立刻上網搜，看看它們這麼做的效果如何。你猜，它們就這樣加了多少個微信好友呢？

幾百萬個。

對完美日記來說，開店的核心，不是賣東西，而是加微信。

通過加微信的方式，把自己這個生產節點和消費節點產生直接連接，繞開購物中心，從而降低交易成本，把一支300元的口紅賣到60元。最終只花了三年時間，就生生把自己從零做成一個年收入30億元的大品牌。

而某些傳統大牌，幾十年也沒有做到30億元。

商業進化的方向，到底是什麼？

網絡密度越來越高，交易成本越來越低。

你必須深刻理解這個方向，並順應這個方向，才不辜負你金子一樣寶貴的努力。

這本書“新”在哪兒

2016年，我在得到App（應用程序）上線了《劉潤·5分鐘商學院|基礎篇》；2017年，上線了《劉潤·5分鐘商學院|實戰篇》。這兩門課都是關於魚的課程，教你成為所有的魚中間，最會游泳的一條，是教你“怎麼做”。

而《商業簡史》是一本關於水的書。這本書，是教你成為所有的魚中間，最懂水的方向的一條。這本書，是教你“做什麼”。

這就是我們常說的：選擇，比努力更重要。通過這本書，我希望你能成為最會選擇、最會順勢而為的那條魚。

如果你學過《5分鐘商學院》，掌握了真刀實槍的打法，請用這本書及時校準自己的方向，避免做無用功。

如果這本書是你讀的第一本商業書，恭喜你，你的商業認知大廈一定會比別人更高、更牢固，因為這本書為你打下的地基會更深、更紮實。

這本書教你啥

本書分為七章，圍繞關於商業的五大問題展開：

1. 商業到底是什麼？

這個問題，是一切商業問題的根基，是判定一路狂奔、沒有時間停下來思考的創業者是否在正確賽道上的問題。我會告訴你，貨幣和商人的本質是什麼，所有交易都要克服的兩大難點；我還會為你拆解囊括了所有交易形式的七大類成本，最後幫你看懂商業發展的第一條線索：交易成本。

2. 商業為什麼能進步？

資本、制度、技術，到底是誰在推動著商業的進程？都不是。商業發展的底層推動力，只有一個，是什麼？如果看得不夠透徹，那就像是在渾水里游泳，暈頭轉向。我會帶你快速縱覽商業發展的全景，抽出第二條透視商業的線索：網絡密度。

3. 商業從哪裡來？

不抽象，就無法深入思考。我們拋卻傳統視角，從兩條線索“交易成本”和“網絡密度”出發，把過去的商業形態重新抽象成“線段型商業”和“中心型商業”，了解商業是如何走來的，摸清商業機會在未來迸發的規律。

4. 商業到哪裡去？

所有的歷史，都是未來史。了解了商業從哪兒來，我們再順著這兩條線索，看看未來往哪兒去。一路狂奔，我們會看到“去中心型商業”和“全連接型商業”。在那時，哪些機會即將從火山中噴發？誰已經在我們猶豫的時候，搶跑了半圈？

5. 我們如何順勢而為？

不還原，就看不到本來面目。在一路奔騰入海的道路上，我們如何才能真正順勢而為？如何區分你賺的是紅利、工資，還是利潤？在成為勞動者、中獎者、套利者和取勢者之間，你又要如何選擇？我們如何書寫自己的商業未來史？

一起跳入商業的海洋

鳥兒身處天空，而不知什麼是天空；魚兒身處水中，而不知什麼是水；我們身處商業，常常不知什麼是商業。

我們常問：

我有輝煌的前途嗎？

這個問題應該這麼問：

在商業那個注定輝煌的前途裡，有我嗎？

祝愿你成為最懂商業的那位創業者、管理者、企業家，或者最懂商業的普通人。祝愿你能順勢而為，在商業那個注定輝煌的前途裡，如魚得水。

歡迎你和我一起跳入商業的海洋。

自序你的前途裡，有你嗎

第一章商業到底是什麼

第一節商業的本質，是交易

第二節交易的天塹：信息不對稱，信用不傳遞

第三節商業進化：跨越天塹，降低交易成本

第四節所有偉大的機會，都源自巨大的結構改變

第二章連接，是結構改變的元動力

第一節鐵路：寄郵購手冊的西爾斯

第二節公路：小鎮上的沃爾瑪

第三節海運：集裝箱改變世界

第四節電報：第一條信息高速公路

第五節互聯網：井噴一般的偉大機會

第六節萬物互聯：洋流的下一個方向

第三章線段型商業，商業世界的第一次進化

第一節網絡密度與商業進化// 078

第二節線段型商業，只為連接得更遠// 092

第三節線段型商業，如何降低交易成本// 097

第四章中心型商業，商業世界的侏羅紀時代

第一節什麼是中心型商業

第二節中心型商業，解決信息不對稱的方法

第三節中心型商業，解決信用不傳遞的方法

第五章去中心型商業，合久必分的趨勢

第一節什麼是去中心型商業

第二節去中心型商業，解決信息不對稱的方法

第三節去中心型商業，解決信用不傳遞的方法

第六章全連接型商業，商業世界的烏托邦

第一節全連接型商業：網絡密度=100%，交易成本=0

第二節前進的路徑：左腳，右腳，然後再左腳

第七章我們如何順勢而為

第一節什麼是真正的“利潤”

第二節如何“右轉”賺取利潤

第三節譜寫你的商業未來史

中心型商業，解決信息不對稱的方法

商業世界從線段型商業進化到中心型商業，是一次偉大的飛躍。

中心型商業的網絡密度更高，原本那些沒有接入交易網絡的、自給自足的生產和消費單元，可以連接到全國乃至世界的交易網絡中了。原本那些游離於主幹交易鏈條之外的，僅圍繞著當地集市展開的交易簇，也融合進了外部更廣闊的交易網絡中。

在這些交易中，中心型商業文明是如何解決商業世界的兩股永恆的摩擦力：信息不對稱和信用不傳遞，從而降低交易成本的呢？

我們先從信息不對稱講起。

很多過去用來製造“信息不對稱”的方法，在越來越集中的超級節點時代，自然而然就無效了。比如一些以信息不對稱為基礎而設計的“價格歧視”策略。

你家住許昌，想買一輛汽車代步。剛要買，心想先問問朋友吧。朋友告訴你，這輛車在鄭州要便宜6 000元錢。你一查真是，那就在鄭州買好，開回許昌唄。結果到了鄭州後，4S店告訴你：鄭州的車，只賣給有鄭州居住證的消費者。

為什麼？為了保護當地經銷商利益，否則許昌的4S店就不干了。整車廠商通過控制跨區購買，平衡對4S店的管理。甚至有些商品（比如鞋子、服飾）在各個城市價格不同，僅僅是想讓出得起高價的人多付錢。

這件事在互聯網上，在全國級中心的時代，已經完全不可行。我在網上買一輛特斯拉，你管我是哪個城市的。你還能根據我在哪個城市上的網，就給我報不同的價？這已經無法實現了。

還記得賣給我羽絨服的那個老阿姨嗎？她和我的討價還價，本質上也是“價格歧視”，根據對每個消費者消費能力和消費意願的判斷，報不同的價錢。

你心裡也知道，同一件衣服，每個人買到的價格是不一樣的。到底有多不一樣呢？你很難知道，你甚至也不想知道，知道了難受。這就是價格歧視。

2000年左右，著名的亞馬遜公司試圖把“根據對每個消費者消費能力和消費意願的判斷，報不同的價錢”的邏輯，搬到互聯網上。

亞馬遜根據潛在客戶的人口統計資料、在亞馬遜的購物歷史、上網行為以及上網使用的軟件系統，確定對68種碟片的報價水平。比如，一張《泰特斯》（Titus ）的DVD（高密度數字視頻光盤），亞馬遜對新顧客的報價為22.74美元，而對那些對該碟片表現出興趣的老顧客的報價，則為26.24美元。

你看，這跟賣給我羽絨服的老阿姨，是不是一樣的？

但是，亞馬遜遭遇的反抗，和這位老阿姨完全不一樣。關於羽絨服，人們不罵老阿姨，只罵自己討價還價能力不強。但是，關於DVD，人們用極其不淡定的方式，在網上對亞馬遜進行討伐，把亞馬遜“罵出了天際”。最後，亞馬遜創始人貝佐斯親自出來道歉。

為什麼？因為在中心型商業之下，尤其是互聯網帶來的全國級中心型商業之下，信息已經太對稱了。所有事情都是放在眼皮子底下交易的。我買貴了，你買便宜了，立刻全網皆知，群情激憤。“價格歧視”越來越不可行。很多過去非常有效的商業方法論，都被現實打得頭破血流、滿地找牙。

2013年，我離開微軟，創立潤米諮詢，幫助傳統企業向互聯網時代轉型。同時，我也接受一些中介機構的邀請，去給一些公司講課。當時，有家中介機構給我提了一個非常“奇怪”的要求，不允許帶名片，不允許和客戶交換聯繫方式。然後，這家中介機構會自己準備一套名片，上面是我的名字和他們的聯繫方式。

我還聽說過更誇張的。我有一個朋友去任何地方講課，都是不留真名的。中介機構不讓他留真名，電話自然更不會留，這意味著他離開這個地方，學員就再也聯繫不到他了，除非通過中介機構。

為什麼會發生這種事情？因為在線段型商業中，這家中介機構就是唯一的“交易節點”。斷絕你們直連的可能性，它就可以不斷收穫交易價值。

但是，這些在今天是無法想像的。別人只要上網一搜，就能找到我的微信公眾號、微博、今日頭條、抖音的賬號。也就是說，除了這家中介機構之外，客戶還有100種方法聯繫到我。

因為連接數量眾多，我本身就是一個“超級節點”，不附著於任何一個線段型商業的交易節點。

超級節點，就是戰勝信息不對稱這條“惡龍”的機關槍。

那些依然活在線段型商業時代，打算依靠信息不對稱賺錢的機構，確實要睜開眼睛，看看代的變化了。我們只有看到這些變化，理解這些變化的底層邏輯，才能從底層邏輯上生長出新的方法論，而不是抱著過去的成功經驗不放。那麼，在中心型商業時代，哪些信息不對稱問題被高效解決了呢？

搜索引擎：信息的超級節點，解決人與信息之間的不對稱

1995年11月8日，一家很多人從來沒有聽說過的酒廠，以6 666萬元的價格，成為中央電視台廣告“標王”（包括《新聞聯播》後的廣告權）。這家酒廠的名字叫“秦池”。

秦池是山東一家不算有名的酒廠，1995年的年銷量9 140噸，收入1.8億元，利稅3 000萬元。而這一年，五糧液的收入已經超過10億元了。

一年3 000萬元的利潤，卻花了6 666萬元投央視的廣告，這聽上去是一個非常瘋狂的行為。6 666萬元，這意味著，第二年，也就是1996年，秦池的收入必須超過3.6億元，才能避免巨額虧損。

如果是你，你敢投這個標王嗎？不管是反復計算後的決定，還是一拍大腿的一時之勇，秦池拍出了6 666萬元。

結果第二年，秦池的收入暴漲到9億元左右。全國性渠道、品牌知名度，都獲得了巨大的提升。既掙了面子，又掙了裡子。

打個廣告，居然有這麼大的效果！是的。秦池之所以大獲全勝，是因為央視這個“超級節點”的巨大能量。

央視的一邊連接著上億人，它把這上億人的連接捆成一把繩索，交到一個人手上。然後，你把自己公司的信息，順著這捆繩索，瞬間同步給另外一頭的所有消費者。這股力量，實在是難以想像。

多年之後，“超級節點”的力量再次被驗證。

2018年，得到App的創始人羅振宇，說自己“福至心靈，腦子一熱”，不知道哪來的勇氣，想在春晚上打個廣告。就數了數身價，去找央視領導了。央視領導把他勸退了，理由是：我們對互聯網公司有個門檻，就是你的產品日活至少要過億。不然，那天你扛不住。

這就一點辦法都沒有了。

後來結果出來了，阿里巴巴拿到了那年的廣告權。服氣，大公司，“雙11”