聚焦用戶立場的改善：豐田式改善推進法（簡體書）

豐田生產方式以及豐田式改善不僅僅是簡單的汽車製造或零件生產手段、手法，而是適用於所有的行業、職業，能夠促使工作或服務發生極大轉變的法門。豐田模式在製造方法或思維方式上雖有明確的原理及原則，但在手段、手法方面沒有既定的參考。應在原理原則上運籌帷幄的同時，結合現場、企業的實際情況反復做出改善，適應企業發展的需要，逐漸向顧客的立場靠近。通過改善活動，培養“用頭腦工作的人才”“擁有改善力的人才”，再依托成長起來的人才更加深入地持續改善，終形成自身企業獨有的生產方式或服務。 這種“人才的培養”需要時間、精力和恒心。若只是對照參考指南按部就班，無法取得預期效果時便半途而廢，企業必將一無所獲。作者旨在通過本書幫助讀者掌握改善的具體步驟，並將改善的精神根植於內心。

【日】若松義人

1937年出生於日本宮城縣。進入豐田汽車工業（株式會社）後，在生產、成本、采購等各部門任職，追隨大野耐一先生致力於“豐田生產方式”的實踐、改善和普及。1984年以後，開始在農業機械製造、住宅開發等領域從事“豐田生產方式”的推廣與實踐。1991年任韓國大宇汽車的顧問。1992年成立卡爾曼株式會社，任董事長兼社長。現為西安交通大學客座教授。其著作《豐田現場完全手冊》已由東方出版社出版

1、成功的製造業企業，一定要把視野越過車間、產線、工位，並把它終落到用戶，落到用戶價值上。無論是精益製造裡的“5S”“TPM”“QCD”，還是“準時化”“自動化”等概念，本質都是用戶價值、用戶立場。《精益製造083：聚焦用戶立場的改善：豐田式改善推進法》從一開篇就提出了一個問題：“豐田的生產體系為何具有如此強大的普適性？”，其中重要的原因就是，豐田方式的改善，是為了顧客，是為了顧客價值。一旦顧客認同了這份發心和價值，改善乃至服務顧客的企業，就有了生存的理由。而對內，這套體系可以限度地激發人所擁有的潛力和智能，並有效加以利用。這樣，就可以讓組織內的能量被激活，並以協同的方式，為顧客創造價值。

2、東方出版社在成功運作了郎咸平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造才有可能真正崛起，為此，東方出版社制定了“雙百工程”戰略，日本精益製造大系就是其中之一。本系列專門為中國製造業產業升級提供思想武器。此次首批推出了《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生產管理》、《不良品防止對策》、《生產現場分析法》、《生產計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人才培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機制》《知識設計企業》、《本田的造型設計哲學》、《佳能單元式生產系統》、《豐田可視化管理方式》、《豐田現場管理方式》、《零浪費豐田生產方式》、《暢銷品包裝設計》、《豐田細胞式生產》《經營者色彩基礎》《TOC工廠管理》《工廠心理管理》《工匠精神》《現場管理》《TQM全面質量管理》《豐田現場完全手冊》《工廠經營》《3D打印》《現場安全管理》《工業4.0之3D打印》《SCM供應鏈管理系統》《成本減半》《工業4.0之機器人與智能生產》《生產管理系統構建》《工廠長的生產現場改革》《工廠改善的101個要點》《PDCA精進法》《PLM 產品生命周期管理》《讀故事洞悉豐田生產方式》《零件減半》《成為強工廠》《經營的原點》《供應鏈經營入門》《工業4.0之數字化車間》《流的傳承》《豐田失敗學》《微改善》《工業4.0之智能工廠》《精益現場深速思考法》《豐田生產方式的逆襲》《庫存管理實踐》《物流全解》《現場改善秒懂秘籍：流動化》《現場改善秒懂秘籍：IE七大工具》《現場改善秒懂秘籍：準備作業改善》《豐田生產方式導入與實踐訣竅》《智能工廠體系》《豐田成本管理》《打造強工廠的48個秘訣》《豐田生產方式的進化精益管理的本源（上）》《豐田生產方式的進化——精益管理的本源（下）》《智能材料與性能材料》《豐田式5W1H思考法》《豐田動線管理》《模塊化設計》《提質降本產品開發》《這樣開發設計世界產品》《只做一件也能賺錢的工廠》《中小型工廠數字化改造》《製造業經營管理對標：過程管理（上）》《製造業經營管理對標：過程管理（下）》《製造業經營管理對標：職能管理（上）》《製造業經營管理對標：職能管理（下）》《工業爆品設計與研發》《擠進高利潤醫療器械製造業》《用戶價值感知力》，深受製造業一線員工和管理者喜愛，並可作為高職高專教材和參考用書。

序章 豐田式改善究竟是怎樣的成功之道——改善與豐田生產方式

第1章 “原來還有這一手！”消除浪費出奇招——認識浪費與5S

第2章 將競爭力提升至“非同一般的水準”——質量、交期、成本的改善

第3章 有效發揮“自上而下”的作用——管理者與高層的職責

第4章 突破成長的瓶頸與天花板——間接部門的改善

第5章 完成“培育”“成長”的強循環——培養人才的改善

日本OJT解決方案股份有限公司的培訓員們皆出自豐田。在豐田工作時，他們曾在工廠等生產一線，帶領50-300名下屬，團結一心，實施改善活動。現在日本OJT解決方案股份有限公司基於那段經驗，每天給眾多公司提供咨詢服務，傳遞“建立行之有效的團隊的終極奧義”。

本書將介紹其中既容易借鑒、又兼具強大效果、同時已經取得累累碩果的 “日常管理板”。現在，日常管理板幾乎靈活應用於豐田的所有生產一線。

日本OJT解決方案股份有限公司提供咨詢服務的客戶公司遍布各行各業，企業規模也各不相同。然而，左右成功的因素，卻驚人地相似。

其中之，便是“團隊是否團結一致”。看似簡單，但這是一個企業能否走向成功的十字路口。因此，為建立團結一心的團隊，形成共創豐碩成果的強大力量，本書將介紹日常管理板這一工具，及其應用方法。

在此之前，先總結一下企業中常見的共通問題吧。

①經營層的問題 ：真的了解一線了嗎

調查問題企業的實際情況，首先經營層的常見問題是“不太了解一線”。

即，比起親臨現場考察，經營層們更關注當期的營業額、銷售業績、成本水平等結果類數據，並基於這些數據，管理公司。

此外，熱血派的經營者常常過度追求理想，將自己的想法強壓給員工。他們也經常與員工交流，看似“重視現場”，但常常基於自身經驗和標準，提出業績要求，其實並沒有充分理解現場實際面臨的問題。

②員工層的問題 ：是否對工作保持“問題意識”

非常典型的是認真工作，但從不懷疑工作方式是否有問題，例行公務似的盲目工作的情況。

此外，有些員工雖然有理想有熱情，但我行我素，單打獨奏。他們雖然聽到經營層和管理者們要求“改善業務，提高工作效率”，但無暇顧及，認為“沒那個時間”、“不可能”。

這兩類人看似截然相反，但其實有個共同點，就是先入為主地認為“自己的工作就是這樣的”。

這裡只列舉了部分問題。但無論是什麼具體問題，實質都是“經營高層和一線員工雖然同在一家公司，但互不了解對方的想法和實態，各行其是”。

企業高層和一線互不了解，終很容易導致經營層發布的公司方針和目標無法反應一線情況，流於口號。對一線來說，完全不切實際。

此外，不論公司方針和目標是什麼，如果員工沒有建立改善方法，就無法找到實現目標的具體方案。方針和目標流於奮斗口號的企業不在少數。理想狀態應該是，對於公司方針和目標所提出的“經營層的挑戰方向”，每一位員工都充分了解自己應該“做什麼”。此時就需要日常管理板、以及負責現場管理的管理者朋友們登場了。

追根究底，管理者的真正職責是，“將經營層的理念和一線的努力連接起來”。即，向經營層傳遞“現場當下的苦惱”，向一線傳達公司方針和經營層的理念，動員一線實施改善。在客戶公司，日本OJT解決方案股份有限公司的培訓員們致力於成為經營層和一線的橋梁，在提供改善咨詢服務的過程中，常用的工具就是豐田的“日常管理板”。

本書詳細介紹了日常管理板的內容、製作方法、以及讓一線充分參與的應用技巧。此外，還介紹了在非製造業和辦公室工作中的應用難點——尋找改善主題的方法。本書還用一定篇幅介紹了如何根據公司方針和目標設定團隊目標，以及基於工作方針進行團隊管理的方法。