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商品簡介
作者簡介
序
目次
書摘/試閱
商品簡介
杜拉克著作等身，一生出了38 本書，每本都很暢銷；1974年出版的《管理：使命、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）是他所有著作中承先啟後的扛鼎之作。本書所冠書名雖與當年的巨著相同，但在章節與內容上已與原書有很大差異。主要原因是本書的英文版在編訂上，已把杜氏1974 年後又陸續出版的24 冊著作的精華納入本書，對原書內容做了相當幅度的刪節與重新編排。因此本書事實上是一本杜氏所有著作的精華版合輯。
《管理： 任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）初版於1973 年問世。此後32 年間，杜拉克持續寫作、教學、擔任管理顧問。本修訂版加入1974 至2005 年間，杜拉克發表的有關管理這個主題的著作，更新了初版內容。
第一至第五部論述經理人的責任，以及組織的領導團隊的責任。第六至第九部論述盡責的經理人，必須做到的無數相互關聯的任務與實務。第十部詳述資訊革命及知識型社會的進步，對經理人與管理層的新要求。這些新要求在初版有預示，但並未充分論述。
修訂版沿襲初版，是針對多種讀者而寫。經驗豐富的高階主管及顧問，或可在面對特定問題或課題時，把本書當做參考之用。運用本書各項洞見最有效的方法，便是付諸實際應用。這是
從管理的諸多原則中獲得最多價值的方式。
新進經理人則應該設法把書中談論的議題，連結到本身的職位或組織上，這樣做時要很用心。這些原則在長達65 年期間，全都在實際組織中成功實行過。因此，如果你能把原則與實務融會貫通，你會有更多體悟。所以新進經理人應著眼於自身特有的責任，好好思考每一章的內容。第六部至第九部或許會立即讓他們有切身的體悟。
《管理： 任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）初版於1973 年問世。此後32 年間，杜拉克持續寫作、教學、擔任管理顧問。本修訂版加入1974 至2005 年間，杜拉克發表的有關管理這個主題的著作，更新了初版內容。
第一至第五部論述經理人的責任，以及組織的領導團隊的責任。第六至第九部論述盡責的經理人，必須做到的無數相互關聯的任務與實務。第十部詳述資訊革命及知識型社會的進步，對經理人與管理層的新要求。這些新要求在初版有預示，但並未充分論述。
修訂版沿襲初版，是針對多種讀者而寫。經驗豐富的高階主管及顧問，或可在面對特定問題或課題時，把本書當做參考之用。運用本書各項洞見最有效的方法，便是付諸實際應用。這是
從管理的諸多原則中獲得最多價值的方式。
新進經理人則應該設法把書中談論的議題，連結到本身的職位或組織上，這樣做時要很用心。這些原則在長達65 年期間，全都在實際組織中成功實行過。因此，如果你能把原則與實務融會貫通，你會有更多體悟。所以新進經理人應著眼於自身特有的責任，好好思考每一章的內容。第六部至第九部或許會立即讓他們有切身的體悟。
作者簡介
彼得‧杜拉克
彼得‧杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太–基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6 月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
譯者 顧淑馨
台灣大學歷史系畢業，淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會，並先後擔任淡大、政大、東吳、元智大學講師。已出版英譯中著作七十餘本，主要有《樂在溝通》、《與成功有約》、《反挫》、《大外交》（合譯）、《逆齡社會》、《會說才會贏》、《簡單讀懂麥可．波特》、《最嗆的貿易史》等。近作有《季辛吉1923-1968 年理想主義者》。
序
【推薦序】
彼得．杜拉克的遺澤
在我就讀研究所時的一堂討論課上，有位教授挑戰我們研一同學：經理人和領導人是否相同？接下來的對話大致如下：
有個學生說：「領導人設定願景；經理人只是設想如何達成願景。」
另一位說：「領導人鼓舞並激勵人心；經理人讓事情有條有理地進行。」
「領導人把人提升到最高價值；經理人管理細節。」
以上討論透露出對「領導」的基本崇拜，以及對「管理」的輕視。領導人天縱英明；領導人超乎常人；領導人是穿黑色皮夾克、戴墨鏡、酷樣十足的傢伙。經理人嘛，是有點呆樣的傢伙，
絕對比較無趣、缺乏魅力。大家當然都想當領導人，把管理的苦差事留給別人去做。
這種想法是最受誤導、最幼稚不過的了。正如彼得．杜拉克在本書中所展示的，最最重要的是，最佳領導人必須是高效能的經理人。想要領導卻管理無方的人，如果不是對組織一無是處，
就是十分危險，對社會也是如此。
商業暨社會企業家畢福德（Bob Buford）曾說過，杜拉克對自由社會獲勝的貢獻，不輸給任何其他人。我同意這一點，因為自由社會若要發揮功能，我們必須在各領域（不只是在企業界）
都有高效能的自治機構，在社會部門也一樣。否則，就如杜拉克本人指出的，唯一可行的其他選項就只有極權暴政。至於強大的機構，則直接仰賴卓越的管理，而對管理實務影響最大的人物，非杜拉克莫屬；最能掌握管理精義的書籍，就屬杜拉克的開創性著作《管理》（Management）。
我首次見識到杜拉克的巨大影響力，是1990 年代初在史丹福大學（Standford），當時薄樂斯（Jerry Porras）與我在研究20 世紀的重要企業。我們對奇異（General Electric）、嬌生（Johnson & Johnson）、寶橋（Procter & Gamble）、惠普（Hewlett-Packard）、默克（Merck）、摩托羅拉（Motorola）等公司，愈是深入其成長階段和轉折點，就看到愈多杜拉克的智慧足跡。普克德（David Packard）在惠普奠基那些年的筆記及演講，和杜拉克的著作是如此相互呼應，令我腦海中想到一個畫面：普克德講述管理之道時，手上是拿著杜拉克的經典文本。我和薄樂斯完成研究後，努力想要起個書名，有一百多個都被否決。最後我備感挫折時脫口而出：「不如就叫《杜拉克是對的》（Drucker Was Right），大功告成！」（後來的書名是《基業長青》（Built to Last）。
如何解釋杜拉克無比的影響力？我認為答案不只在於他特有的具體理念（ideas），也在於他對理念的整體處理方式，那包含四要素：
（1） 他探察外界，而非只著眼於自己的知識與經驗。
（2） 他從成果出發，而且總是如此。
（3） 他提出大膽創新的問題。
（4） 他把對於個人的關懷與惻隱之心，灌注到他的所有工作中。
有一次我和學校一位同事談起，曾影響我們的思想家。我提到杜拉克。那位同事皺皺鼻子做出不以為然的表情說：「杜拉克？可是他那麼講求實務！」杜拉克應該會喜愛他被蔑視的那一
刻，會因為他的理念行得通而遭致批評而感到興高采烈。他的理念能夠奏效，因為全都是他精準觀察實際情況的心得。他總是力求擴大視野，觀察真實的世界，從中得出理念；他挑戰自己和學生「要探察外界，不能只著眼於自己的知識與經驗！」杜拉克和達爾文（Darwin）、佛洛伊德（Freud）、泰勒（Taylor）等思想家，同屬經驗主義者。達爾文撰寫長篇累牘的筆記，一頁又一頁描述鴿子和海龜。佛洛伊德把他從事精神治療的地點當作是實驗室。泰勒從事實徵試驗（empirical experiments），有系統地追蹤幾千項細節。杜拉克也像他們，沉浸於經驗事實中，然後問道：「有什麼基本原則可說明這些事實？我們可以如何運用這個原則？」
杜拉克屬於重視成果那一派。他不會一開始就對某一類答案，抱持虔誠的信念，例如特別相信領導、文化、資訊、創新、分權、行銷、策略，或任何其他類別。杜拉克會從這個問題出
發：「是什麼導致卓越的成果？」然後推導出答案。他從產出（outputs）著手，亦即從「何謂成功」和「成功的標記是什麼」著手，然後努力找出投入（inputs），是先果後因而非先因後果。然後他向學生和客戶宣揚對成果的信念（宣揚的對象不只是企業，也包括政府和社會部門）。使命愈崇高，他愈是要求：何謂卓越的績效？他好像不用提高音量就在高喊：「用意良善不能當做無能的藉口。」
然而杜拉克雖然務實、重視經驗，卻從來不是只著重技術或枝微末節，也從不屈服於現代學術界的趨勢：「日益精準地」回答「日益不相干的問題」〔借用已故的賈德納（John Gardner）㊀
所言〕。他保持以管理學為博雅技藝（而非科學）的管理學教授身分，而享有探討大膽問題的自由。我首次讀到杜拉克的著作是在加州蒙特瑞市（Monterey）度假時。我們夫婦喜歡逛舊書店尋寶，希望發現意外珍品。那次逛到一家店，我看到一本破舊、折角的《公司的概念》（Concept of the Corporation），以為內容是教人如何創設公司。可是才看了幾頁就發現，書中談的是大哉問：當文明發展到現階段，企業的恰當角色是什麼？杜拉克曾應邀從內部去觀察通用汽車General Motors），他愈看愈覺得不安。事後他寫道：「通用汽車⋯⋯可視為技術專業經理人（technocrat manager）成敗參半。就銷售及利潤來說，（通用）極為成功⋯⋯但在公共聲譽、公共評價、公眾接受度方面，卻敗得令人慘不忍睹。」杜拉克篤信，管理並非技術專業的操練施
行，而是具有崇高理想的專門職業，就如同醫學及法律的最高境界。
杜拉克有可能言語尖酸、缺乏耐性、脾氣不好。但在易怒的表面下，在其著作的每一頁之後，都站著一位對個人滿懷惻隱之心的人。他不只追求整體經濟更高的生產力，也想要讓社會每一
分子都更有生產力且更善良仁慈。杜拉克認為，如果只把他人視為達到目的的手段，卻不把人當人，是極不道德的事。他雖然對機構和社會著墨甚多，但我相信他關切最深的是個人。
我在1994 年親身體驗過杜拉克對人的關切和惻隱之心，當時我正感到徬徨，不知道該不該放棄傳統路線，去開闢自己的路。我向《產業周刊》（Industrial Week）某位編輯提起，我很仰慕彼得．杜拉克。他說：「我最近採訪過彼得，我很樂意問問他，是否願意跟你聊聊。」
我從未期待這句話會有結果，但有一天我的電話答錄機出現一則留言。「我是彼得．杜拉克，」（緩慢、慎重、帶奧地利口音）「柯林斯先生，我很樂於找一天跟你談談。請回我電話。」
我們約好12 月的某一天，我飛到加州克萊蒙。杜拉克把我迎進他家，用兩手緊握住我伸出的手。「柯林斯先生，很高興見到你。快請進來。」那天他大多坐在他最喜歡的藤椅上，問我問
題，教導、指引並挑戰我。我到克萊蒙去朝聖，向最偉大的管理思想家尋求智慧，離去時我感覺見到一位慈悲又慷慨的人，而他又是著作等身的天才（對我來說簡直是附帶的收穫）。
有兩種方式可以改變世界：筆（用思想）和劍（用武力）。杜拉克選擇了筆，由此改變了千千萬萬帶劍者的想法。選擇筆的人比揮劍的人享有一個優勢：文字永垂不朽。即使你無緣在杜拉
克生前見到他，仍可從這些書頁中認識他。你可與他對話；在空白處寫意見給他；可以和他辯論、被他激怒、受他啟發。只要你願意，他可指導、教育、挑戰、改變你，並透過你，改變你接觸的世界。
彼得．杜拉克為黑暗、混亂的世界，帶來一道光明。數十年前他敲著老爺打字機打出的那些字句，至今依然像當年一樣切合時宜，值得現在、未來、10 年、50 年、100 年後，所有有責任感的人去閱讀。自由社會在20 世紀獲勝，並不保證它在21 世紀會勝利；中央集權暴政仍是它強大的對手，歷史的重心並不在我們這邊。當年輕人問：「我要如何做才能夠帶來改變、產生影響？」最好的答案之一就在本書裡。積極參與一個契合你的熱情的組織，如果在企業界找不到，就到社會部門去找。假使還是找不到，就自己創辦一個組織，然後透過管理實務，領導它做出不同凡響的成效，並產生獨特的影響，將你個人的影響力擴展千百倍。
吉姆．柯林斯（Jim Collins）
科羅拉多州博爾德（Boulder）
2007 年12 月
【導讀】
彼得．杜拉克是公認深富智慧的跨世紀管理思想家，獨到的洞見與雋永的睿智是他著作的最大特色。在管理界專業經理人心目中，他是個「才堪王佐、德配宗師」的傳奇人物。英特爾早年知名的執行長安迪葛洛夫，以及微軟的創辦人比爾蓋茲，都推崇杜拉克是「當代最有啟發性的管理思想家」，他的思想是「一盞於迷霧中照亮後人行路的明燈」。
杜拉克1976 年出版《旁觀者》為名的自傳；但杜氏一生從沒有把自己侷限在單純的旁觀者角色上，他更喜歡扮演的其實是做他所發現管理新觀念的佈道者。因此要了解杜拉克，我們必須把他看成是一個具有使命感與入世精神的「社會歷史哲學家」，這樣才能還他一系列著作的「本來面目」。
杜拉克著作等身，一生出了38 本書，每本都很暢銷；1974年出版的《管理：使命、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）是他所有著作中承先啟後的扛鼎之作。本書所冠書名雖與當年的巨著相同，但在章節與內容上已與原書有很大差異。主要原因是本書的英文版在編訂上，已把杜氏1974 年後又陸續出版的24 冊著作的精華納入本書，對原書內容
做了相當幅度的刪節與重新編排。因此本書事實上是一本杜氏所有著作的精華版合輯。
「定格」在本書的杜拉克理論是將杜氏管理思想中最重要的「社會、組織、管理、管理者」四個關鍵名詞，用他所再三耳提面命的「使命、績效、責任」三個概念連結起來所重新彙編而
成。以下擇要簡介。
本書所修訂與「定格」的杜拉克理論，其實是在：（1）「企業組織（與『類企業組織（非營利事業）』）機構是構成現代社會的重要基石」，以及（2）「後工業的『知識社會』已經來臨，在這個新社會中，知識將取代能源成為生產力的動能，創造將取代製造成為生產力的指標」的兩大前提下展開的。
杜拉克根據管理與機構間具有相依共存性的認識，開宗明義便告訴大家：管理的核心是「重目標、講成果」的「績效精神」（spirit of performance）；達成績效是管理者的責任，是判斷管
理是否有效（effective）的根本衡量；這也是杜氏從此對管理者高舉「目標管理」（Management by Objective, MBO）與「成果管理」（Management for Result）大旗的道理。
杜拉克認為任何企業組織都必須要有一套連結「環境、使命、核心專長」的「經營理論」（Theory of Business）；而根據上述的績效精神，這套理論還必須「從外向內」定義；杜氏主張以返璞歸真方式來反思企業「經營理論」，因此特別提到：營利事業應該以非營利事業為師，因為後者沒有利潤這個因素來轉移它們的注意力，反而必須很明確定義出相對抽象的本身使命，以及思考如何具體衡量自己績效的問題。
要落實績效管理，杜拉克歸納了三項管理工作：日常營運、創新、頂層管理（top management）。談到組織日常營運，一般會提到「定戰略、建組織、佈人力、置系統、穩運轉、管異常」等幾項工作，其中第一項「定戰略（或稱策略）」就屬上述「確立從外部定義組織目的與使命」的工作。在白犀牛、黑天鵝災變頻發的時代，組織營運上的重大考驗是危機處理；最好的危機處
理是事前做好危機管理工作，用防範與消弭危機因子的方式避免危機的發生；而組織創新又是作為化解危機與管理危機的最佳手段。
杜拉克提醒「只要注意典範變遷的事實，懂得去挑戰既有典範已經動搖的假設，注意與發覺過去被老典範所忽略的事物，以及捨棄那些曾被重視但已過時的事物」，就可使自己站上創新的制高點，帶動變革，創造出新的社會價值。不過，身處恆變的時代，杜氏認為創新精神應該融入一般企業的組織基因，可以很平凡地發生在企業的日常管理與決策之中，使創新不再是個繁文縟節的過程。
杜拉克說頂層管理的目標在使組織的「工作有生產力、工作者有成就感」；杜拉克認為：戰略佈局的目的是在「增加承擔未來風險的能力」，用以確保組織生存與發展的長期可持續性。杜拉克再三提醒頂層管理要能回答：自己的企業「是什麼？應該是什麼？將會是什麼？」三個戰略決策基本問題。要在反覆無常大環境中進行戰略佈局，有效頂層管理的秘訣就在：設定高瞻遠矚的願景，洞察與掌握市場需求改變的契機，營造以創新為動能的競爭優勢，最後再用一場場成功的「目標管理戰役」來創造預期的組織績效。
「目標管理」概念的提出是杜拉克最重要的一項管理理論貢獻；杜拉克說「有效的目標管理是使組織個別成員的行為與組織目標一致，從而產生出組織預期成果的一套方法論」。如果說戰略追求的是組織長期生存與發展的可持續性，而戰術是追求一次性的勝利成果的話，那麼目標管理就是組織以積小勝為大勝的方式，達成宏觀與長期戰略目標的一種戰術工具。
杜拉克說「有效溝通是目標管理的前提」。領導知識工作者的竅門就是：主其事者必須有耐心，願意持續不斷地溝通，直到被對方了解為止。他所念茲在茲的創意與創新，其實是知識工作
者的工作驅動力，只要能適當導引這股潛能，就可借助這些身為企業中堅分子的知識工作者，來引領組織創新，達到「領導給方向、組織出力量」的效果。
杜拉克說「使命決定戰略、戰略決定結構、結構決定績效」，清楚表達：組織的結構型態具有執行戰略、達成組織使命的重要工具性意義。所謂組織結構型態就是安排組織成員間互動與權責關係的方式；不同的組織使命與策略，所需搭配的結構型態就不同。他對職能部門制的階層式模式，事業部門制的分權式模式（杜氏稱它為聯邦式組織）以及團隊組織都做出適用性的分析。甚至還用棒球、足球與網球雙打，來類比不同的團隊運作方式，深具啟發性。
杜拉克說「組織繼承是組織績效精神的最終考驗」，善用知識社會尊重知識工作者的那一套組織運作模式，其實就是用來解決杜拉克念茲在茲的組織人才發展問題的良方。
本修訂版中，編訂者特別加入了自我管理的章節。杜拉克強調：發現自我、了解自我與管理自我，是管理者有效處理人際關係與有效解決問題的前提。杜拉克特別舉例說明並提醒「了解自己的認知與思考方式」，以及「認識自己人格特質」這兩個項目的重要性；他對「獨立領導人」與「執行者」的差異也有精彩的討論。
杜拉克最後強調：自我管理以自知之明為起點，誠信正直是不應妥協的自律要求；而在自我管理的自省過程中，他認為「人類終究還是必須回到靈魂深處，去尋找生命的意義與生存的價值。」
要為這位「現代管理理論宗師」的系列著作精華版合輯寫序，是個有難度的挑戰。本序文採取杜拉克重要概念的臚列與邏輯脈絡的連結，來說明本書的概要內容，希望能使讀者能因此對杜氏思想有一個概括的認識。
毛治國
序於台北樸園
2022, 05. 01
彼得．杜拉克的遺澤
在我就讀研究所時的一堂討論課上，有位教授挑戰我們研一同學：經理人和領導人是否相同？接下來的對話大致如下：
有個學生說：「領導人設定願景；經理人只是設想如何達成願景。」
另一位說：「領導人鼓舞並激勵人心；經理人讓事情有條有理地進行。」
「領導人把人提升到最高價值；經理人管理細節。」
以上討論透露出對「領導」的基本崇拜，以及對「管理」的輕視。領導人天縱英明；領導人超乎常人；領導人是穿黑色皮夾克、戴墨鏡、酷樣十足的傢伙。經理人嘛，是有點呆樣的傢伙，
絕對比較無趣、缺乏魅力。大家當然都想當領導人，把管理的苦差事留給別人去做。
這種想法是最受誤導、最幼稚不過的了。正如彼得．杜拉克在本書中所展示的，最最重要的是，最佳領導人必須是高效能的經理人。想要領導卻管理無方的人，如果不是對組織一無是處，
就是十分危險，對社會也是如此。
商業暨社會企業家畢福德（Bob Buford）曾說過，杜拉克對自由社會獲勝的貢獻，不輸給任何其他人。我同意這一點，因為自由社會若要發揮功能，我們必須在各領域（不只是在企業界）
都有高效能的自治機構，在社會部門也一樣。否則，就如杜拉克本人指出的，唯一可行的其他選項就只有極權暴政。至於強大的機構，則直接仰賴卓越的管理，而對管理實務影響最大的人物，非杜拉克莫屬；最能掌握管理精義的書籍，就屬杜拉克的開創性著作《管理》（Management）。
我首次見識到杜拉克的巨大影響力，是1990 年代初在史丹福大學（Standford），當時薄樂斯（Jerry Porras）與我在研究20 世紀的重要企業。我們對奇異（General Electric）、嬌生（Johnson & Johnson）、寶橋（Procter & Gamble）、惠普（Hewlett-Packard）、默克（Merck）、摩托羅拉（Motorola）等公司，愈是深入其成長階段和轉折點，就看到愈多杜拉克的智慧足跡。普克德（David Packard）在惠普奠基那些年的筆記及演講，和杜拉克的著作是如此相互呼應，令我腦海中想到一個畫面：普克德講述管理之道時，手上是拿著杜拉克的經典文本。我和薄樂斯完成研究後，努力想要起個書名，有一百多個都被否決。最後我備感挫折時脫口而出：「不如就叫《杜拉克是對的》（Drucker Was Right），大功告成！」（後來的書名是《基業長青》（Built to Last）。
如何解釋杜拉克無比的影響力？我認為答案不只在於他特有的具體理念（ideas），也在於他對理念的整體處理方式，那包含四要素：
（1） 他探察外界，而非只著眼於自己的知識與經驗。
（2） 他從成果出發，而且總是如此。
（3） 他提出大膽創新的問題。
（4） 他把對於個人的關懷與惻隱之心，灌注到他的所有工作中。
有一次我和學校一位同事談起，曾影響我們的思想家。我提到杜拉克。那位同事皺皺鼻子做出不以為然的表情說：「杜拉克？可是他那麼講求實務！」杜拉克應該會喜愛他被蔑視的那一
刻，會因為他的理念行得通而遭致批評而感到興高采烈。他的理念能夠奏效，因為全都是他精準觀察實際情況的心得。他總是力求擴大視野，觀察真實的世界，從中得出理念；他挑戰自己和學生「要探察外界，不能只著眼於自己的知識與經驗！」杜拉克和達爾文（Darwin）、佛洛伊德（Freud）、泰勒（Taylor）等思想家，同屬經驗主義者。達爾文撰寫長篇累牘的筆記，一頁又一頁描述鴿子和海龜。佛洛伊德把他從事精神治療的地點當作是實驗室。泰勒從事實徵試驗（empirical experiments），有系統地追蹤幾千項細節。杜拉克也像他們，沉浸於經驗事實中，然後問道：「有什麼基本原則可說明這些事實？我們可以如何運用這個原則？」
杜拉克屬於重視成果那一派。他不會一開始就對某一類答案，抱持虔誠的信念，例如特別相信領導、文化、資訊、創新、分權、行銷、策略，或任何其他類別。杜拉克會從這個問題出
發：「是什麼導致卓越的成果？」然後推導出答案。他從產出（outputs）著手，亦即從「何謂成功」和「成功的標記是什麼」著手，然後努力找出投入（inputs），是先果後因而非先因後果。然後他向學生和客戶宣揚對成果的信念（宣揚的對象不只是企業，也包括政府和社會部門）。使命愈崇高，他愈是要求：何謂卓越的績效？他好像不用提高音量就在高喊：「用意良善不能當做無能的藉口。」
然而杜拉克雖然務實、重視經驗，卻從來不是只著重技術或枝微末節，也從不屈服於現代學術界的趨勢：「日益精準地」回答「日益不相干的問題」〔借用已故的賈德納（John Gardner）㊀
所言〕。他保持以管理學為博雅技藝（而非科學）的管理學教授身分，而享有探討大膽問題的自由。我首次讀到杜拉克的著作是在加州蒙特瑞市（Monterey）度假時。我們夫婦喜歡逛舊書店尋寶，希望發現意外珍品。那次逛到一家店，我看到一本破舊、折角的《公司的概念》（Concept of the Corporation），以為內容是教人如何創設公司。可是才看了幾頁就發現，書中談的是大哉問：當文明發展到現階段，企業的恰當角色是什麼？杜拉克曾應邀從內部去觀察通用汽車General Motors），他愈看愈覺得不安。事後他寫道：「通用汽車⋯⋯可視為技術專業經理人（technocrat manager）成敗參半。就銷售及利潤來說，（通用）極為成功⋯⋯但在公共聲譽、公共評價、公眾接受度方面，卻敗得令人慘不忍睹。」杜拉克篤信，管理並非技術專業的操練施
行，而是具有崇高理想的專門職業，就如同醫學及法律的最高境界。
杜拉克有可能言語尖酸、缺乏耐性、脾氣不好。但在易怒的表面下，在其著作的每一頁之後，都站著一位對個人滿懷惻隱之心的人。他不只追求整體經濟更高的生產力，也想要讓社會每一
分子都更有生產力且更善良仁慈。杜拉克認為，如果只把他人視為達到目的的手段，卻不把人當人，是極不道德的事。他雖然對機構和社會著墨甚多，但我相信他關切最深的是個人。
我在1994 年親身體驗過杜拉克對人的關切和惻隱之心，當時我正感到徬徨，不知道該不該放棄傳統路線，去開闢自己的路。我向《產業周刊》（Industrial Week）某位編輯提起，我很仰慕彼得．杜拉克。他說：「我最近採訪過彼得，我很樂意問問他，是否願意跟你聊聊。」
我從未期待這句話會有結果，但有一天我的電話答錄機出現一則留言。「我是彼得．杜拉克，」（緩慢、慎重、帶奧地利口音）「柯林斯先生，我很樂於找一天跟你談談。請回我電話。」
我們約好12 月的某一天，我飛到加州克萊蒙。杜拉克把我迎進他家，用兩手緊握住我伸出的手。「柯林斯先生，很高興見到你。快請進來。」那天他大多坐在他最喜歡的藤椅上，問我問
題，教導、指引並挑戰我。我到克萊蒙去朝聖，向最偉大的管理思想家尋求智慧，離去時我感覺見到一位慈悲又慷慨的人，而他又是著作等身的天才（對我來說簡直是附帶的收穫）。
有兩種方式可以改變世界：筆（用思想）和劍（用武力）。杜拉克選擇了筆，由此改變了千千萬萬帶劍者的想法。選擇筆的人比揮劍的人享有一個優勢：文字永垂不朽。即使你無緣在杜拉
克生前見到他，仍可從這些書頁中認識他。你可與他對話；在空白處寫意見給他；可以和他辯論、被他激怒、受他啟發。只要你願意，他可指導、教育、挑戰、改變你，並透過你，改變你接觸的世界。
彼得．杜拉克為黑暗、混亂的世界，帶來一道光明。數十年前他敲著老爺打字機打出的那些字句，至今依然像當年一樣切合時宜，值得現在、未來、10 年、50 年、100 年後，所有有責任感的人去閱讀。自由社會在20 世紀獲勝，並不保證它在21 世紀會勝利；中央集權暴政仍是它強大的對手，歷史的重心並不在我們這邊。當年輕人問：「我要如何做才能夠帶來改變、產生影響？」最好的答案之一就在本書裡。積極參與一個契合你的熱情的組織，如果在企業界找不到，就到社會部門去找。假使還是找不到，就自己創辦一個組織，然後透過管理實務，領導它做出不同凡響的成效，並產生獨特的影響，將你個人的影響力擴展千百倍。
吉姆．柯林斯（Jim Collins）
科羅拉多州博爾德（Boulder）
2007 年12 月
【導讀】
彼得．杜拉克是公認深富智慧的跨世紀管理思想家，獨到的洞見與雋永的睿智是他著作的最大特色。在管理界專業經理人心目中，他是個「才堪王佐、德配宗師」的傳奇人物。英特爾早年知名的執行長安迪葛洛夫，以及微軟的創辦人比爾蓋茲，都推崇杜拉克是「當代最有啟發性的管理思想家」，他的思想是「一盞於迷霧中照亮後人行路的明燈」。
杜拉克1976 年出版《旁觀者》為名的自傳；但杜氏一生從沒有把自己侷限在單純的旁觀者角色上，他更喜歡扮演的其實是做他所發現管理新觀念的佈道者。因此要了解杜拉克，我們必須把他看成是一個具有使命感與入世精神的「社會歷史哲學家」，這樣才能還他一系列著作的「本來面目」。
杜拉克著作等身，一生出了38 本書，每本都很暢銷；1974年出版的《管理：使命、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）是他所有著作中承先啟後的扛鼎之作。本書所冠書名雖與當年的巨著相同，但在章節與內容上已與原書有很大差異。主要原因是本書的英文版在編訂上，已把杜氏1974 年後又陸續出版的24 冊著作的精華納入本書，對原書內容
做了相當幅度的刪節與重新編排。因此本書事實上是一本杜氏所有著作的精華版合輯。
「定格」在本書的杜拉克理論是將杜氏管理思想中最重要的「社會、組織、管理、管理者」四個關鍵名詞，用他所再三耳提面命的「使命、績效、責任」三個概念連結起來所重新彙編而
成。以下擇要簡介。
本書所修訂與「定格」的杜拉克理論，其實是在：（1）「企業組織（與『類企業組織（非營利事業）』）機構是構成現代社會的重要基石」，以及（2）「後工業的『知識社會』已經來臨，在這個新社會中，知識將取代能源成為生產力的動能，創造將取代製造成為生產力的指標」的兩大前提下展開的。
杜拉克根據管理與機構間具有相依共存性的認識，開宗明義便告訴大家：管理的核心是「重目標、講成果」的「績效精神」（spirit of performance）；達成績效是管理者的責任，是判斷管
理是否有效（effective）的根本衡量；這也是杜氏從此對管理者高舉「目標管理」（Management by Objective, MBO）與「成果管理」（Management for Result）大旗的道理。
杜拉克認為任何企業組織都必須要有一套連結「環境、使命、核心專長」的「經營理論」（Theory of Business）；而根據上述的績效精神，這套理論還必須「從外向內」定義；杜氏主張以返璞歸真方式來反思企業「經營理論」，因此特別提到：營利事業應該以非營利事業為師，因為後者沒有利潤這個因素來轉移它們的注意力，反而必須很明確定義出相對抽象的本身使命，以及思考如何具體衡量自己績效的問題。
要落實績效管理，杜拉克歸納了三項管理工作：日常營運、創新、頂層管理（top management）。談到組織日常營運，一般會提到「定戰略、建組織、佈人力、置系統、穩運轉、管異常」等幾項工作，其中第一項「定戰略（或稱策略）」就屬上述「確立從外部定義組織目的與使命」的工作。在白犀牛、黑天鵝災變頻發的時代，組織營運上的重大考驗是危機處理；最好的危機處
理是事前做好危機管理工作，用防範與消弭危機因子的方式避免危機的發生；而組織創新又是作為化解危機與管理危機的最佳手段。
杜拉克提醒「只要注意典範變遷的事實，懂得去挑戰既有典範已經動搖的假設，注意與發覺過去被老典範所忽略的事物，以及捨棄那些曾被重視但已過時的事物」，就可使自己站上創新的制高點，帶動變革，創造出新的社會價值。不過，身處恆變的時代，杜氏認為創新精神應該融入一般企業的組織基因，可以很平凡地發生在企業的日常管理與決策之中，使創新不再是個繁文縟節的過程。
杜拉克說頂層管理的目標在使組織的「工作有生產力、工作者有成就感」；杜拉克認為：戰略佈局的目的是在「增加承擔未來風險的能力」，用以確保組織生存與發展的長期可持續性。杜拉克再三提醒頂層管理要能回答：自己的企業「是什麼？應該是什麼？將會是什麼？」三個戰略決策基本問題。要在反覆無常大環境中進行戰略佈局，有效頂層管理的秘訣就在：設定高瞻遠矚的願景，洞察與掌握市場需求改變的契機，營造以創新為動能的競爭優勢，最後再用一場場成功的「目標管理戰役」來創造預期的組織績效。
「目標管理」概念的提出是杜拉克最重要的一項管理理論貢獻；杜拉克說「有效的目標管理是使組織個別成員的行為與組織目標一致，從而產生出組織預期成果的一套方法論」。如果說戰略追求的是組織長期生存與發展的可持續性，而戰術是追求一次性的勝利成果的話，那麼目標管理就是組織以積小勝為大勝的方式，達成宏觀與長期戰略目標的一種戰術工具。
杜拉克說「有效溝通是目標管理的前提」。領導知識工作者的竅門就是：主其事者必須有耐心，願意持續不斷地溝通，直到被對方了解為止。他所念茲在茲的創意與創新，其實是知識工作
者的工作驅動力，只要能適當導引這股潛能，就可借助這些身為企業中堅分子的知識工作者，來引領組織創新，達到「領導給方向、組織出力量」的效果。
杜拉克說「使命決定戰略、戰略決定結構、結構決定績效」，清楚表達：組織的結構型態具有執行戰略、達成組織使命的重要工具性意義。所謂組織結構型態就是安排組織成員間互動與權責關係的方式；不同的組織使命與策略，所需搭配的結構型態就不同。他對職能部門制的階層式模式，事業部門制的分權式模式（杜氏稱它為聯邦式組織）以及團隊組織都做出適用性的分析。甚至還用棒球、足球與網球雙打，來類比不同的團隊運作方式，深具啟發性。
杜拉克說「組織繼承是組織績效精神的最終考驗」，善用知識社會尊重知識工作者的那一套組織運作模式，其實就是用來解決杜拉克念茲在茲的組織人才發展問題的良方。
本修訂版中，編訂者特別加入了自我管理的章節。杜拉克強調：發現自我、了解自我與管理自我，是管理者有效處理人際關係與有效解決問題的前提。杜拉克特別舉例說明並提醒「了解自己的認知與思考方式」，以及「認識自己人格特質」這兩個項目的重要性；他對「獨立領導人」與「執行者」的差異也有精彩的討論。
杜拉克最後強調：自我管理以自知之明為起點，誠信正直是不應妥協的自律要求；而在自我管理的自省過程中，他認為「人類終究還是必須回到靈魂深處，去尋找生命的意義與生存的價值。」
要為這位「現代管理理論宗師」的系列著作精華版合輯寫序，是個有難度的挑戰。本序文採取杜拉克重要概念的臚列與邏輯脈絡的連結，來說明本書的概要內容，希望能使讀者能因此對杜氏思想有一個概括的認識。
毛治國
序於台北樸園
2022, 05. 01
目次
上冊
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍 15
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路 26
導讀 毛治國 35
彼得．杜拉克的遺澤 吉姆．柯林斯 40
《管理：任務、責任、實務》 （ 修訂版）簡介 46
序言 65
第1 章 緒論：管理與經理人的定義 71
管理是什麼？ 72
誰是經理人？ 75
經理人的新定義 77
經理人做些什麼事？ 80
經理人的資源：人 82
管理是實務而非科學 83
附記：管理的根源與歷史 86
大型組織的出現 88
第一波管理熱潮 90
1920 年代與1930 年代的研究 91
第2 章 管理的社會功能和博雅技藝 94
管理是變革的原動力 96
管理與創業 100
管理層應負的責任 101
管理是什麼？ 102
管理是一種博雅技藝 104
第3 章 管理的層面 106
使命 107
工作有成效、員工有成就 109
社會責任 111
最重要的任務是什麼？ 111
時間層面 112
治理與創業 113
第一部 管理的新現實
第4 章 知識就是一切 118
新勞動力 120
知識工作不分性別 121
不斷向上流動 125
成功的代價 126
第5 章 新的人口結構 128
需要但不想要 130
移民之國 131
單一市場的終結 132
注意人口結構變化 134
第6 章 公司的未來與發展 137
一切皆已到位 139
誰需要研究實驗室？ 142
明日公司 143
由公司到集團 145
豐田模式 145
公司高層的任務 147
未來之路：現在是為新現實作好準備的時刻 149
然後呢？ 151
偉大的構想 153
第7 章 管理學的新典範 155
引言 156
假設：管理就是企業管理 157
假設：有一種正確的組織架構 159
假設：有一種正確的人員管理方式 163
假設：技術和終端用戶是固定、既有的 166
假設：管理的範圍由法律界定 170
假設：管理的範圍由政治界定 173
假設：管理的領域是在組織內部 175
第二部 經營績效
第8 章 經營理念 180
IBM 機敏靈活 182
通用汽車曾是強者 183
IBM 進退兩難 184
通用汽車補破網 185
經營理念的三類假設 187
經營理念四要件 188
預防措施 189
警訊 192
果斷的行動 194
第9 章 企業目的與目標 197
企業的目的 200
「公司的業務應該是什麼？」 206
行銷目標 210
創新目標 213
資源目標 214
生產力目標 215
社會責任目標 215
利潤是需要也是限制 216
平衡各種目標 216
從目標到實行 217
第10 章 從現在創造未來 219
已發生的未來 221
它已經發生 224
構想的威力 225
創造力 228
第11 章 策略性規劃：創業技能 232
什麼不是策略性規劃 234
什麼是策略性規劃 237
捨棄過去 238
有哪些新事項必須做？何時做？ 238
一切都得落實為工作 240
第三部 服務機構的績效
第12 章 組織型社會中服務機構的管理 244
多機構社會 245
服務機構是否受到管理？ 246
服務機構可以管理嗎？ 246
管理公共服務機構以獲績效 247
三類服務機構 248
李連索與田管局 249
美國大學 250
機構的特有需求 252
服務部門的社會主義式競爭 253
從事治理的機構 256
第13 章 成功的非營利組織值得企業效法 259
對管理的承諾 260
有效運用董事會 264
提供有意義的成就 266
培訓、培訓、再培訓 267
對企業的警示 269
第14 章 可以究責的學校 272
新的績效要求 274
學會如何學習 276
開放的學校 278
可究責的學校 280
第15 章 重新思考「政府再造」 283
組織重整 286
重新思考 288
割捨 290
社會改革運動是例外 292
有效能的政府 293
補充說明 296
第16 章 公共服務機構的創業精神 298
創新的必要性 306
第四部 工作有成效，人員有成就
第17 章 使工作有成效，人員有成就 310
快速變化的工作與工作者 312
勞力工作者危機 312
工會危機 313
工會與知識工作者 315
管理知識工作者：新挑戰 316
區分勞動人口 318
新一類工作者 319
第18 章 管理勞力工作與工作者 321
勞力工作者的生產力 322
勞力工作的生產力原則 323
展望勞力工作者生產力 327
第19 章 管理知識工作與工作者 329
我們對知識工作者生產力的認識 330
任務是什麼？ 331
知識工作者是資本資產 334
技術工作者 336
把知識工作系統化 340
但如何開始？ 342
公司的治理 343
第五部 社會影響與社會責任
第20 章 社會影響與社會責任 348
為影響負責 350
如何處理對社會的影響 350
需要監管的時機 351
化社會問題為商機 353
社會責任的限制 355
權力的限制 357
責任的倫理 358
不可蓄意為害 360
第21 章 新多元主義：如何平衡機構目的與公益 364
簡短回顧 365
為何需要多元主義 368
走出去領導 369
整合的三層面 370
兩大首要責任 370
下冊目錄
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍 17
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路 28
導讀 毛治國 37
彼得．杜拉克的遺澤 吉姆．柯林斯 42
《管理：任務、責任、實務》 （ 修訂版）簡介 48
序言 67
第六部 經理人的工作與職務
第22 章 為何要有經理人？ 74
福特汽車的興衰與重生：管理不善的對照實驗 76
通用汽車：相反的實驗 77
福特故事的教訓 77
管理是「物態變化」 78
第23 章 管理職務的設計與內容 80
設計管理職務的常見錯誤 81
職務架構與員工個性 86
經理人關係的範圍 87
定義經理人的職務 89
經理人的權力 90
經理人、上司、下屬與企業 92
第24 章 培育管理團隊與經理人 94
為何要培育管理團隊？ 95
為何經理人需要培育？ 96
管理團隊的培育「不是」什麼？ 97
培育的兩個層面 100
第25 章 目標管理與自我管控管理 104
經理人專精的工作 105
階層化產生的誤導 107
薪酬產生的誤導 108
目標應該是什麼？ 110
靠推動重點工作來管理 111
如何設定目標？由誰設定？ 112
以評量標準自我管控 114
自我管控與績效標準 115
管理哲學 116
第26 章 從中階管理層到資訊型組織 118
資訊科技 119
由資料到資訊 121
第27 章 績效精神 132
安穩平庸的危險 134
做「良心」決定 136
以機會為重 138
「人事」決定：組織的管控 139
誠信正直是試金石 141
領導力與績效精神 142
領導「特質」？ 143
領導人失敗之因 143
博得信任是必要條件 146
第七部 管理的技能
第28 章 有效決策的要素 148
決策的要素 149
判定決策是否必要 150
外科醫生的決策原則 150
為問題分類 151
界定問題 152
採取正確決定 154
說服他人接受決策 156
把行動納入決策 158
把決策轉為行動 158
以實際結果檢驗決策 160
將持續學習納入高階主管的決策 161
第29 章 如何做人事決策 164
如何做人事決策 167
五個基本規則 169
國際關懷組織 170
高風險的人事決策 170
危險職務 172
把回饋管控納入人事決策 173
人事決策的威力 174
第30 章 管理方面的溝通 176
向上向下溝通 178
目標管理與溝通 179
第31 章 管控、管控措施與管理 181
管控措施的特徵 183
管控措施的基本要件 186
管控措施依循公司策略 187
組織的終極管控 191
第32 章 經理人與預算 193
預算是管理工具 195
零基預算 196
成本的種類 197
生命週期預算 197
營運預算與機會預算 198
預算與人力資源 199
預算與管控 201
甘特圖與網絡圖 203
藉預算評斷績效 205
第33 章 資訊工具與概念 207
（一）企業需要的基礎資訊 208
從成本會計到成果管控 208
從法律擬制到經濟現實 210
（二）創造財富的資訊 212
生產力資訊 212
能力資訊 214
配置資源的資訊 215
成果所在 216
（三）經理人所需的工作資訊 218
整編資訊 220
沒有意外情況 222
走到外部去 223
第八部 創新與創業
第34 章 創業型企業 228
架構 230
不該做的事 233
第35 章 新創事業 236
需要以市場為重 238
財務遠見 240
建立最高管理團隊 244
「我能在哪裡作出貢獻？」 247
需要外部意見 250
第36 章 創業策略 252
「孤注一擲」 253
攻其不備（創造性模仿與創業柔道） 256
創造性模仿 256
創業柔道 259
生態利基 264
收費站策略 265
專門技能策略 266
專門市場策略 269
改變價值與特性 271
為顧客創造實用性 271
透過定價 272
適應顧客的現實情況 273
帶給客戶價值 275
第37 章 運用機會之窗循序創新 278
七個機會之窗 279
試驗性創新 284
第九部 管理組織架構
第38 章 策略與架構 288
昨日的最終答案 289
傳統假設與當前需求 291
組織工作分為三種 294
需要捨棄哪些東西 294
組織的基石 297
關鍵活動 297
貢獻分析 299
「良心」活動 301
提高服務人員效能 302
資訊的兩個面向 304
總務活動 305
決策分析 306
關係分析 308
組織架構不當的徵兆 309
長期罹患「組織炎」 311
第39 章 注重工作與任務的設計 313
正規的要件 314
符合要件 317
編組工作的三種方式 317
功能式架構 318
功能型組織的範圍有限 320
功能原則可行之處 320
團隊式架構 321
團隊式設計的要件 322
團隊原則的優點與限制 323
團隊型組織的範圍 324
團隊式設計與知識型組織 325
第40 章 三種團隊 328
第41 章 注重成果與關係的設計 334
聯邦分權制 335
聯邦分權制優點 336
聯邦分權制的要件 338
規模要求 339
多小是太小？ 340
何謂「事業部」？ 341
模擬分權制 343
模擬分權制的問題 344
採用模擬分權制原則 345
系統結構 346
系統結構的困難與問題 348
第42 章 聯盟 351
組織為何要結成聯盟？ 353
聯盟的不同類型 355
各種聯盟的共同問題與解決之道 356
管理行銷伙伴聯盟 360
第43 章 新千禧年的執行長 362
執行長的任務 363
執行長：美國的發明與輸出 368
第44 章 退休基金對公司治理的影響 370
賣不掉 371
為利害關係人而管理 373
可究責的組織架構 378
有效能的董事會 379
第十部 對個人的新要求
第45 章 自我管理 385
（一）我有什麼長才？ 386
我如何做事？ 389
我善於閱讀，或善於聆聽？ 390
我如何學習？ 392
我的價值觀是什麼？ 395
價值觀衝突時，何去何從？ 398
（二）我適合做什麼工作？ 398
（三）我應該有什麼貢獻？ 399
（四）建立關係的責任 402
第46 章 管理上司 407
大多數人的上司不只一個 408
上司是效能的關鍵 408
忽視管理上司 409
上司是什麼人？ 409
管理上司 409
第47 章 努力不懈：七項個人體驗 417
體驗一：威爾第教我目標與願景 419
體驗二：菲迪亞斯教我「天神看得見」 420
體驗三：新聞工作讓我決定持續學習 421
體驗四：總編輯教我檢討 421
體驗五：資深合夥人的醍醐灌頂 423
體驗六：做紀錄─耶穌會與喀爾文教派的啟示 424
體驗七：熊彼得教我讓人記得我 425
人人都學得會 426
個人的責任 427
第48 章 受過良好教育者 429
知識型社會的核心 431
知識型社會與組織型社會 434
技藝與受過良好教育者 435
使知識成為通往學問之路 436
結語 明日的經理人 439
作者誌 447
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍 15
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路 26
導讀 毛治國 35
彼得．杜拉克的遺澤 吉姆．柯林斯 40
《管理：任務、責任、實務》 （ 修訂版）簡介 46
序言 65
第1 章 緒論：管理與經理人的定義 71
管理是什麼？ 72
誰是經理人？ 75
經理人的新定義 77
經理人做些什麼事？ 80
經理人的資源：人 82
管理是實務而非科學 83
附記：管理的根源與歷史 86
大型組織的出現 88
第一波管理熱潮 90
1920 年代與1930 年代的研究 91
第2 章 管理的社會功能和博雅技藝 94
管理是變革的原動力 96
管理與創業 100
管理層應負的責任 101
管理是什麼？ 102
管理是一種博雅技藝 104
第3 章 管理的層面 106
使命 107
工作有成效、員工有成就 109
社會責任 111
最重要的任務是什麼？ 111
時間層面 112
治理與創業 113
第一部 管理的新現實
第4 章 知識就是一切 118
新勞動力 120
知識工作不分性別 121
不斷向上流動 125
成功的代價 126
第5 章 新的人口結構 128
需要但不想要 130
移民之國 131
單一市場的終結 132
注意人口結構變化 134
第6 章 公司的未來與發展 137
一切皆已到位 139
誰需要研究實驗室？ 142
明日公司 143
由公司到集團 145
豐田模式 145
公司高層的任務 147
未來之路：現在是為新現實作好準備的時刻 149
然後呢？ 151
偉大的構想 153
第7 章 管理學的新典範 155
引言 156
假設：管理就是企業管理 157
假設：有一種正確的組織架構 159
假設：有一種正確的人員管理方式 163
假設：技術和終端用戶是固定、既有的 166
假設：管理的範圍由法律界定 170
假設：管理的範圍由政治界定 173
假設：管理的領域是在組織內部 175
第二部 經營績效
第8 章 經營理念 180
IBM 機敏靈活 182
通用汽車曾是強者 183
IBM 進退兩難 184
通用汽車補破網 185
經營理念的三類假設 187
經營理念四要件 188
預防措施 189
警訊 192
果斷的行動 194
第9 章 企業目的與目標 197
企業的目的 200
「公司的業務應該是什麼？」 206
行銷目標 210
創新目標 213
資源目標 214
生產力目標 215
社會責任目標 215
利潤是需要也是限制 216
平衡各種目標 216
從目標到實行 217
第10 章 從現在創造未來 219
已發生的未來 221
它已經發生 224
構想的威力 225
創造力 228
第11 章 策略性規劃：創業技能 232
什麼不是策略性規劃 234
什麼是策略性規劃 237
捨棄過去 238
有哪些新事項必須做？何時做？ 238
一切都得落實為工作 240
第三部 服務機構的績效
第12 章 組織型社會中服務機構的管理 244
多機構社會 245
服務機構是否受到管理？ 246
服務機構可以管理嗎？ 246
管理公共服務機構以獲績效 247
三類服務機構 248
李連索與田管局 249
美國大學 250
機構的特有需求 252
服務部門的社會主義式競爭 253
從事治理的機構 256
第13 章 成功的非營利組織值得企業效法 259
對管理的承諾 260
有效運用董事會 264
提供有意義的成就 266
培訓、培訓、再培訓 267
對企業的警示 269
第14 章 可以究責的學校 272
新的績效要求 274
學會如何學習 276
開放的學校 278
可究責的學校 280
第15 章 重新思考「政府再造」 283
組織重整 286
重新思考 288
割捨 290
社會改革運動是例外 292
有效能的政府 293
補充說明 296
第16 章 公共服務機構的創業精神 298
創新的必要性 306
第四部 工作有成效，人員有成就
第17 章 使工作有成效，人員有成就 310
快速變化的工作與工作者 312
勞力工作者危機 312
工會危機 313
工會與知識工作者 315
管理知識工作者：新挑戰 316
區分勞動人口 318
新一類工作者 319
第18 章 管理勞力工作與工作者 321
勞力工作者的生產力 322
勞力工作的生產力原則 323
展望勞力工作者生產力 327
第19 章 管理知識工作與工作者 329
我們對知識工作者生產力的認識 330
任務是什麼？ 331
知識工作者是資本資產 334
技術工作者 336
把知識工作系統化 340
但如何開始？ 342
公司的治理 343
第五部 社會影響與社會責任
第20 章 社會影響與社會責任 348
為影響負責 350
如何處理對社會的影響 350
需要監管的時機 351
化社會問題為商機 353
社會責任的限制 355
權力的限制 357
責任的倫理 358
不可蓄意為害 360
第21 章 新多元主義：如何平衡機構目的與公益 364
簡短回顧 365
為何需要多元主義 368
走出去領導 369
整合的三層面 370
兩大首要責任 370
下冊目錄
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍 17
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路 28
導讀 毛治國 37
彼得．杜拉克的遺澤 吉姆．柯林斯 42
《管理：任務、責任、實務》 （ 修訂版）簡介 48
序言 67
第六部 經理人的工作與職務
第22 章 為何要有經理人？ 74
福特汽車的興衰與重生：管理不善的對照實驗 76
通用汽車：相反的實驗 77
福特故事的教訓 77
管理是「物態變化」 78
第23 章 管理職務的設計與內容 80
設計管理職務的常見錯誤 81
職務架構與員工個性 86
經理人關係的範圍 87
定義經理人的職務 89
經理人的權力 90
經理人、上司、下屬與企業 92
第24 章 培育管理團隊與經理人 94
為何要培育管理團隊？ 95
為何經理人需要培育？ 96
管理團隊的培育「不是」什麼？ 97
培育的兩個層面 100
第25 章 目標管理與自我管控管理 104
經理人專精的工作 105
階層化產生的誤導 107
薪酬產生的誤導 108
目標應該是什麼？ 110
靠推動重點工作來管理 111
如何設定目標？由誰設定？ 112
以評量標準自我管控 114
自我管控與績效標準 115
管理哲學 116
第26 章 從中階管理層到資訊型組織 118
資訊科技 119
由資料到資訊 121
第27 章 績效精神 132
安穩平庸的危險 134
做「良心」決定 136
以機會為重 138
「人事」決定：組織的管控 139
誠信正直是試金石 141
領導力與績效精神 142
領導「特質」？ 143
領導人失敗之因 143
博得信任是必要條件 146
第七部 管理的技能
第28 章 有效決策的要素 148
決策的要素 149
判定決策是否必要 150
外科醫生的決策原則 150
為問題分類 151
界定問題 152
採取正確決定 154
說服他人接受決策 156
把行動納入決策 158
把決策轉為行動 158
以實際結果檢驗決策 160
將持續學習納入高階主管的決策 161
第29 章 如何做人事決策 164
如何做人事決策 167
五個基本規則 169
國際關懷組織 170
高風險的人事決策 170
危險職務 172
把回饋管控納入人事決策 173
人事決策的威力 174
第30 章 管理方面的溝通 176
向上向下溝通 178
目標管理與溝通 179
第31 章 管控、管控措施與管理 181
管控措施的特徵 183
管控措施的基本要件 186
管控措施依循公司策略 187
組織的終極管控 191
第32 章 經理人與預算 193
預算是管理工具 195
零基預算 196
成本的種類 197
生命週期預算 197
營運預算與機會預算 198
預算與人力資源 199
預算與管控 201
甘特圖與網絡圖 203
藉預算評斷績效 205
第33 章 資訊工具與概念 207
（一）企業需要的基礎資訊 208
從成本會計到成果管控 208
從法律擬制到經濟現實 210
（二）創造財富的資訊 212
生產力資訊 212
能力資訊 214
配置資源的資訊 215
成果所在 216
（三）經理人所需的工作資訊 218
整編資訊 220
沒有意外情況 222
走到外部去 223
第八部 創新與創業
第34 章 創業型企業 228
架構 230
不該做的事 233
第35 章 新創事業 236
需要以市場為重 238
財務遠見 240
建立最高管理團隊 244
「我能在哪裡作出貢獻？」 247
需要外部意見 250
第36 章 創業策略 252
「孤注一擲」 253
攻其不備（創造性模仿與創業柔道） 256
創造性模仿 256
創業柔道 259
生態利基 264
收費站策略 265
專門技能策略 266
專門市場策略 269
改變價值與特性 271
為顧客創造實用性 271
透過定價 272
適應顧客的現實情況 273
帶給客戶價值 275
第37 章 運用機會之窗循序創新 278
七個機會之窗 279
試驗性創新 284
第九部 管理組織架構
第38 章 策略與架構 288
昨日的最終答案 289
傳統假設與當前需求 291
組織工作分為三種 294
需要捨棄哪些東西 294
組織的基石 297
關鍵活動 297
貢獻分析 299
「良心」活動 301
提高服務人員效能 302
資訊的兩個面向 304
總務活動 305
決策分析 306
關係分析 308
組織架構不當的徵兆 309
長期罹患「組織炎」 311
第39 章 注重工作與任務的設計 313
正規的要件 314
符合要件 317
編組工作的三種方式 317
功能式架構 318
功能型組織的範圍有限 320
功能原則可行之處 320
團隊式架構 321
團隊式設計的要件 322
團隊原則的優點與限制 323
團隊型組織的範圍 324
團隊式設計與知識型組織 325
第40 章 三種團隊 328
第41 章 注重成果與關係的設計 334
聯邦分權制 335
聯邦分權制優點 336
聯邦分權制的要件 338
規模要求 339
多小是太小？ 340
何謂「事業部」？ 341
模擬分權制 343
模擬分權制的問題 344
採用模擬分權制原則 345
系統結構 346
系統結構的困難與問題 348
第42 章 聯盟 351
組織為何要結成聯盟？ 353
聯盟的不同類型 355
各種聯盟的共同問題與解決之道 356
管理行銷伙伴聯盟 360
第43 章 新千禧年的執行長 362
執行長的任務 363
執行長：美國的發明與輸出 368
第44 章 退休基金對公司治理的影響 370
賣不掉 371
為利害關係人而管理 373
可究責的組織架構 378
有效能的董事會 379
第十部 對個人的新要求
第45 章 自我管理 385
（一）我有什麼長才？ 386
我如何做事？ 389
我善於閱讀，或善於聆聽？ 390
我如何學習？ 392
我的價值觀是什麼？ 395
價值觀衝突時，何去何從？ 398
（二）我適合做什麼工作？ 398
（三）我應該有什麼貢獻？ 399
（四）建立關係的責任 402
第46 章 管理上司 407
大多數人的上司不只一個 408
上司是效能的關鍵 408
忽視管理上司 409
上司是什麼人？ 409
管理上司 409
第47 章 努力不懈：七項個人體驗 417
體驗一：威爾第教我目標與願景 419
體驗二：菲迪亞斯教我「天神看得見」 420
體驗三：新聞工作讓我決定持續學習 421
體驗四：總編輯教我檢討 421
體驗五：資深合夥人的醍醐灌頂 423
體驗六：做紀錄─耶穌會與喀爾文教派的啟示 424
體驗七：熊彼得教我讓人記得我 425
人人都學得會 426
個人的責任 427
第48 章 受過良好教育者 429
知識型社會的核心 431
知識型社會與組織型社會 434
技藝與受過良好教育者 435
使知識成為通往學問之路 436
結語 明日的經理人 439
作者誌 447
書摘/試閱
【內文試閱】
《管理：任務、責任、實務》（修訂版）簡介
《管理： 任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）初版於1973 年問世。此後32 年間，杜拉克持續寫作、教學、擔任管理顧問。本修訂版加入1974 至2005 年間，杜拉克發表的有關管理這個主題的著作，更新了初版內容。
我的任務是綜合這些新舊材料，一貫用新的取代舊的。我刪去初版中已過時的部分，也盡可能更新特定例子。
如何使用本書
本書和初版一樣，對管理做廣泛的論述，詳述三種管理責任：經理人為之效力的機構的績效；使工作有成效，工作者有成就；對社會影響（social impacts）與社會責任進行管理。再來是
描述經理人為善盡職責，必須完成哪些任務和實務。
第一至第五部論述經理人的責任，以及組織的領導團隊的責任。第六至第九部論述盡責的經理人，必須做到的無數相互關聯的任務與實務。第十部詳述資訊革命及知識型社會的進步，對經理人與管理層的新要求。這些新要求在初版有預示，但並未充分論述。
修訂版沿襲初版，是針對多種讀者而寫。經驗豐富的高階主管及顧問，或可在面對特定問題或課題時，把本書當做參考之用。運用本書各項洞見最有效的方法，便是付諸實際應用。這是
從管理的諸多原則中獲得最多價值的方式。
新進經理人則應該設法把書中談論的議題，連結到本身的職位或組織上，這樣做時要很用心。這些原則在長達65 年期間，全都在實際組織中成功實行過。因此，如果你能把原則與實務融
會貫通，你會有更多體悟。所以新進經理人應著眼於自身特有的責任，好好思考每一章的內容。第六部至第九部或許會立即讓他們有切身的體悟。
管理學與博雅技藝（即文理）學科的學生也可用杜拉克的姐妹作《杜拉克管理案例集》（Management Cases），學習如何將本書的諸原則，應用於實際的管理問題上。如果有可能，他們處理每一章的材料時，也應該設法把各原則套用在自己熟悉的實際組織上。有些材料唯有在讀者對相關主題具備現實世界的經驗時，或許才能發揮真正效用。
圖1 包含的系統視圖，也是本篇導讀以下要說明的，對有經驗的高階主管或顧問而言，可能立即就可吸收，從而將全書內容融會貫通。圖1 和導讀也可做為參考指南，以相互參照杜拉克的大約12 個主要管理概念。
本書已被用為教材，為大學生、研究生與高階主管上課，以本篇導讀的材料做為參考指南，成效卓著。若開一門課程，自始至終持續如此使用本篇導讀，效用最為顯著。
管理是相關元素構成的系統（圖1）
杜拉克探討管理的著作廣泛而多樣化。但他所有的著作中，對管理是什麼，以及領導人與經理人應如何行事，均呈現出一種定見。管理是學問也是實務。管理是多重中心：有許多中心及相互關聯的元素。因此，若要精通管理，很難以直線方式，精讀個別章節來達成。我們必須將所有元素，整合到一個可運作的架構中，因為整體大於（也有別於）部分的總和。本書十部的
每一部，都和至少一個其他部相關。每一章都是整體「歌詞」（“words”）的一部分，可是「音樂」（“music”）來自把管理看成一個有機的整體。
本篇導讀把這些相互關聯的管理元素，當作一個系統來說明。圖1 提供一個路線圖，把各元素連結到整個主題。每一元素是本書中至少一章的主題。請設法以管理是有機的整體（而不只
是一群不相干的元素），來理解及應用管理的主題。把管理描述為有機的整體，符合杜拉克在初版中表達的觀點，當時他如此解說組織與管理的本質：
整個管理學有一個基本洞見，即工商企業是最高層次的一個系統：其中各部分由人員組成，他們自願貢獻知識、技能，並效忠一個合資事業。所有真正的系統，不論是機械的（如飛彈的控制）、生物的（如樹木）、社會的（如工商企業）等，都有一個共同特點，就是相互依存。系統的某個功能或部分，若有所改善或變得更有效率，不見得整體系統都會變好。其實該系統很有可能因此遭到破壞，甚至被摧毀。在某些情況下，強化系統的上上策，也許是弱化某一部分，使它較不精準或效率變低，因為對任何系統而言，重要的是整體的績效；績效是成長的成果，也是動態的平衡、調整、整合的結果，並非只是機械式效率的結果（初版508 頁）。
圖1 為本修訂版提供一個系統視圖。此圖與本篇導讀的內容，可幫助各位閱讀、吸收、應用書中材料。最有效的讀法是，把書中元素和章節看成一個有機整體，看成是各個元素相互關聯
的一個系統，涵蓋了責任、任務、實務。這些元素加在一起，便形成管理實務（the practice of management）的基礎。
績效精神（第27 章）
績效精神（Spirit of Performance，圖1 左下）是杜拉克研究領導和管理的核心主題。展現高績效精神的組織，必定是由承諾做正確的事並把正確的事做好的經理人，所領導的。
經理人應著重於建立具有高績效精神的組織。為達到高績效
精神，經理人必須：
● 在道德行為上，展現高度的正直誠信。
● 聚焦於成果。
● 發揮優點（本身的和他人的）。
● 至少滿足主要的利害關係人（如顧客、員工、股東等）最起碼的要求。
● 走出組織去領導，滿足某些額外的社會需求，對公益做出貢獻。
致力於高績效精神的經理人，擁有正直的品格，對組織的目的抱持願景，著重機會與成果，是領導變革的人，並履行必要的管理任務、責任、實務。
經營理念（第8 章）
領導企業的起點是，制定一個有效的「經營理論」（theory of the business）。
經營理論指的是，組織打算用什麼方法為顧客創造價值，所以這個概念適用於所有組織，不限於商業組織。制定經營理論時需要回答以下問題：
● 我們的使命是什麼？
● 我們的核心能力有哪些？
● 我們的顧客和尚未消費顧客（noncustomers）有哪些？
● 我們認為，事業的成果有哪些？
● 我們的經營理論應該是什麼？（這一項進而要求經理人尋求創新的機會。）
經營理論往往並不明顯，在制定時也不可能沒有爭議。制定經營理論時需要高階主管看得遠，看到組織門牆外的外在環境。所謂環境不限於企業目前營運的所在地，也包括其他「環境」，像是尚未消費顧客獲得服務的地方，或未來顧客可能獲得服務的地方。制定經營理論時必須高瞻遠矚，需要創造一個使命（mission），此事進而會促使組織有系統地評估：正在顯現的趨勢、組織所在環境未來的改變，或是可轉變為機會的當前（或新出現）的社會問題。
組織經理人在確定核心能力時，必須問：「我們究竟擅長什麼？」還有「我們應該從事什麼？」
有關使命、核心能力、顧客的假設，不僅要符合現實情況，也要彼此一致。正因如此，組織的經營理論必須不斷測試和更新，例如當顧客都轉而偏好個人電腦時，你就不會想要和昔日的
IBM 一樣，只賣大型電腦。
如果經營理論和組織的現有業務不同，則捨棄（現有業務）並進行創新及變革便是必要的實務。領導人必須懂得分辨，何時該割捨產品、製程、顧客，並重新分配資源給予更有前景的機
會。總之，經營理論是設定組織的方向；應當用它來向成員傳達，組織要朝什麼方向前進，說明組織要走這條路的理由，並使成員的活動密切配合，朝著同一方向前進。
找出環境的趨勢和已開始發生的未來
（第4-7 章、10 章、第四部）
組織對經營理論、管理實務、技能與任務、社會影響的管理、圖1 中其他元素等的需求，不致因現行的、即將到來的趨勢而改變，但那些趨勢確實會改變基於已知及預測的趨勢（在環境
中明顯可見）而出現的機會。
例如鑒於知識工作的重要性與日俱增，經理人必須遠比以前更加專注用心，以使知識工作發揮生產力，並使知識工作者（knowledge workers）有所成就。這需要經理人專注於發揮知識工作者的優點，提高其生產力，並整合這些專門人才成為可產生績效的整體。整合專才已成為知識型社會的管理重心所在。
已開發國家的人口結構變化中包括人口老化，以及許多已開發國家的出生率，已低於維持人口規模所需的水準，以致這些國家的傳統勞動人口持續在減少。這類人口結構變化意味著，企業的行銷策略及經營理論，或許也必須改弦更張。人口的組成中包括年輕及年長世代，因而形成的分裂市場（split markets），必須有差異很大的價值主張及行銷策略。對顧客而言「價值是什麼？」這個問題必須從兩個不同世代（例如千禧年世代與嬰兒潮世代）的價值體系去觀察。
社會影響與社會責任（第20-21 章）
經理人在達成組織使命的過程中，應遵守的道德原則乃是以不造成傷害為首要：「尤其不可蓄意為害。」組織是公共機構，其行動會影響到社會。組織的專業倫理準則必須包含不蓄意為
害。犯法或蓄意為害者，其行為應受到嚴厲懲罰。
社會因此受到的影響有兩種（圖1 底部中間）：
● 組織對社會造成的負面影響。
● 有可能轉變成商機的社會弊病。
這兩種影響都很重要，皆需加以管理，因為前者涉及組織對社會的傷害，後者涉及組織可協助社會之處。
「組織的社會影響」的定義是：組織為達成使命所衍生的活動或活動結果。每個機構必須是為達成某個社會影響或目的而設立的。比方說醫院應該要治療病人，企業應該要滿足經濟需求，
教堂、猶太會堂、清真寺應該滋養人們的心靈。在此過程中對社會產生的各種有害影響，必須盡量減少，因為有損公益，也不符合組織的真正使命。
組織也需要在清理負面影響與收拾善後之間，取得平衡；如此一來成本會增加，以致組織在本身產業處於競爭劣勢。就後者而言，產業（如會計業）的高階主管們，對於可盡量減少負面影響的相關法規若能取得共識，一致依從法規〔以避免恩隆（Enron案、世界通訊（WorldCom）案等稽核醜聞〕，才符合他們的利益。
組織必須專注於本身的使命，盡量減少對社會的負面影響，並且主動關心公益。機構是社會的「器官」，所以機構的福祉繫於社會的福祉。為此，當組織內部高階人士知悉，有重大的負面
社會影響存在時，管理層必須努力取得相關的法令規章，以使產業內的競爭環境平等。
企業高階主管現在為遵行2002 年起施行的沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act，係因1990 年代無數會計醜聞引起公憤而制定的），而遭受的困難與開支原本是可預防的，只需由會計專業人士自律，代表他們的是美國註冊會計師協會（American Institute of Certified Public Accountants）及財務會計標準委員會（Financial Accounting Standards Board）。業者自律可促成更有效的預防會計造假的立法，因為法案將由最通曉門道的專業團體研擬，再向國會提出，完成立法後在專業團體的會員間施行。
第二種社會影響，即社會弊病或失能，組織應視之為挑戰，並當作潛在商機看待。組織應積極進行把消除社會弊病化為商機的活動，例如，布魯克林道奇隊（Brooklyn Dodgers）總教練李
基（Branch Rickey），把羅賓森（Jackie Robinson）引進職棒大聯盟，打破膚色界線。
另一個化社會弊病為商機的實例，是奇異公司近來強調的「17 項潔淨技術事業」，並預期此舉會增加這些「綠」技術支援的產品的銷售額，「從2004 年的100 億美元，到2010 年達200 億美元，此後還會有更遠大的目標。」這顯示，全球溫室氣體增加所創造的潛在商機。此外，對於二氧化碳及所有溫室氣體的減少排放，奇異也為各事業部設定了不同的目標。（註1）
最後，管理層也必須透過企業捐助、鼓勵員工捐款及撥出時間做志工等，對社區組織提供財務與個人協助，以促進公益。管理層也應該運用本身專長，協助社區團體處理重大的社會問題
（一個例子是，俄亥俄州克里夫蘭市市中心區的更新，即獲得當地一些執行長貢獻專業所長）。高階主管應謹記，企業在衰敗的社會中無法興旺發達。然而在促進公益的過程中，高階主管絕不可忽略本身的主要使命，否則他們對社會就沒有用處。
創造性破壞以及創新與創業精神（第八部）
網際網路讓人人有平等取得資訊的機會，並消弭了全球經濟的距離。全球化及外包（outsourcing）使勞動力、產品、資本市場的競爭加劇。變革的速度如火如荼，你可以被動因應、自我調適，或是主動出擊、領導變革，從而影響未來的環境趨勢。士氣昂揚的組織中，不乏能察覺出「已發生的未來」（“future that has already happened”）而主動領導變革的高階主管。
這類高階主管善用逐漸顯現的趨勢，欣然接受這一點：持續進行的創造性破壞的進程，是自由的、全球化市場的特徵，而且他們因此成為領導變革者。他們很清楚，只求維持現狀的組織已然在走下坡。（註2）
領導變革者訂定創業策略，並尋求機會應用那些策略。他們也在自家企業內部，建立會鼓勵（並獎賞）創新與創業的企業文化與管理制度。
掌握先機以管理已發生的未來，最有效的方式是積極主動，善用新出現的趨勢，欣然接受改變，並成為變革領導者。管理實務必須改變，才能因應全球化、以知識為本的資訊社會的這些新現實。
管理技能、管理任務、個人技能
明日的企業將比今日的企業複雜得多。明日的企業將建構一個網絡， 由合作伙伴（partnerships）、合資企業（joint ventures）、集團（alliances）、外包商（outsourcing
contractors）加上其他各種協力或附屬單位組合而成，其廣度和複雜度均為前所未見。企業的各部分也許自有管理團隊，但各實體間的關係必定需要協調，才能產生績效。如此的複雜度，需要經理人在履行職務及扮演專業人員的角色上，均具備先進的技能和做法。
如圖1 所示，管理的效能需要三項相互關聯的技能與做法。
● 經理人要成為高效能領導人，需具備的特定技能。
● 經理人要領導組織發揮效能，需執行的特定任務。
● 使個人在生活與管理工作上有高效能的個人技能與做法。
《管理：任務、責任、實務》（修訂版）簡介
《管理： 任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）初版於1973 年問世。此後32 年間，杜拉克持續寫作、教學、擔任管理顧問。本修訂版加入1974 至2005 年間，杜拉克發表的有關管理這個主題的著作，更新了初版內容。
我的任務是綜合這些新舊材料，一貫用新的取代舊的。我刪去初版中已過時的部分，也盡可能更新特定例子。
如何使用本書
本書和初版一樣，對管理做廣泛的論述，詳述三種管理責任：經理人為之效力的機構的績效；使工作有成效，工作者有成就；對社會影響（social impacts）與社會責任進行管理。再來是
描述經理人為善盡職責，必須完成哪些任務和實務。
第一至第五部論述經理人的責任，以及組織的領導團隊的責任。第六至第九部論述盡責的經理人，必須做到的無數相互關聯的任務與實務。第十部詳述資訊革命及知識型社會的進步，對經理人與管理層的新要求。這些新要求在初版有預示，但並未充分論述。
修訂版沿襲初版，是針對多種讀者而寫。經驗豐富的高階主管及顧問，或可在面對特定問題或課題時，把本書當做參考之用。運用本書各項洞見最有效的方法，便是付諸實際應用。這是
從管理的諸多原則中獲得最多價值的方式。
新進經理人則應該設法把書中談論的議題，連結到本身的職位或組織上，這樣做時要很用心。這些原則在長達65 年期間，全都在實際組織中成功實行過。因此，如果你能把原則與實務融
會貫通，你會有更多體悟。所以新進經理人應著眼於自身特有的責任，好好思考每一章的內容。第六部至第九部或許會立即讓他們有切身的體悟。
管理學與博雅技藝（即文理）學科的學生也可用杜拉克的姐妹作《杜拉克管理案例集》（Management Cases），學習如何將本書的諸原則，應用於實際的管理問題上。如果有可能，他們處理每一章的材料時，也應該設法把各原則套用在自己熟悉的實際組織上。有些材料唯有在讀者對相關主題具備現實世界的經驗時，或許才能發揮真正效用。
圖1 包含的系統視圖，也是本篇導讀以下要說明的，對有經驗的高階主管或顧問而言，可能立即就可吸收，從而將全書內容融會貫通。圖1 和導讀也可做為參考指南，以相互參照杜拉克的大約12 個主要管理概念。
本書已被用為教材，為大學生、研究生與高階主管上課，以本篇導讀的材料做為參考指南，成效卓著。若開一門課程，自始至終持續如此使用本篇導讀，效用最為顯著。
管理是相關元素構成的系統（圖1）
杜拉克探討管理的著作廣泛而多樣化。但他所有的著作中，對管理是什麼，以及領導人與經理人應如何行事，均呈現出一種定見。管理是學問也是實務。管理是多重中心：有許多中心及相互關聯的元素。因此，若要精通管理，很難以直線方式，精讀個別章節來達成。我們必須將所有元素，整合到一個可運作的架構中，因為整體大於（也有別於）部分的總和。本書十部的
每一部，都和至少一個其他部相關。每一章都是整體「歌詞」（“words”）的一部分，可是「音樂」（“music”）來自把管理看成一個有機的整體。
本篇導讀把這些相互關聯的管理元素，當作一個系統來說明。圖1 提供一個路線圖，把各元素連結到整個主題。每一元素是本書中至少一章的主題。請設法以管理是有機的整體（而不只
是一群不相干的元素），來理解及應用管理的主題。把管理描述為有機的整體，符合杜拉克在初版中表達的觀點，當時他如此解說組織與管理的本質：
整個管理學有一個基本洞見，即工商企業是最高層次的一個系統：其中各部分由人員組成，他們自願貢獻知識、技能，並效忠一個合資事業。所有真正的系統，不論是機械的（如飛彈的控制）、生物的（如樹木）、社會的（如工商企業）等，都有一個共同特點，就是相互依存。系統的某個功能或部分，若有所改善或變得更有效率，不見得整體系統都會變好。其實該系統很有可能因此遭到破壞，甚至被摧毀。在某些情況下，強化系統的上上策，也許是弱化某一部分，使它較不精準或效率變低，因為對任何系統而言，重要的是整體的績效；績效是成長的成果，也是動態的平衡、調整、整合的結果，並非只是機械式效率的結果（初版508 頁）。
圖1 為本修訂版提供一個系統視圖。此圖與本篇導讀的內容，可幫助各位閱讀、吸收、應用書中材料。最有效的讀法是，把書中元素和章節看成一個有機整體，看成是各個元素相互關聯
的一個系統，涵蓋了責任、任務、實務。這些元素加在一起，便形成管理實務（the practice of management）的基礎。
績效精神（第27 章）
績效精神（Spirit of Performance，圖1 左下）是杜拉克研究領導和管理的核心主題。展現高績效精神的組織，必定是由承諾做正確的事並把正確的事做好的經理人，所領導的。
經理人應著重於建立具有高績效精神的組織。為達到高績效
精神，經理人必須：
● 在道德行為上，展現高度的正直誠信。
● 聚焦於成果。
● 發揮優點（本身的和他人的）。
● 至少滿足主要的利害關係人（如顧客、員工、股東等）最起碼的要求。
● 走出組織去領導，滿足某些額外的社會需求，對公益做出貢獻。
致力於高績效精神的經理人，擁有正直的品格，對組織的目的抱持願景，著重機會與成果，是領導變革的人，並履行必要的管理任務、責任、實務。
經營理念（第8 章）
領導企業的起點是，制定一個有效的「經營理論」（theory of the business）。
經營理論指的是，組織打算用什麼方法為顧客創造價值，所以這個概念適用於所有組織，不限於商業組織。制定經營理論時需要回答以下問題：
● 我們的使命是什麼？
● 我們的核心能力有哪些？
● 我們的顧客和尚未消費顧客（noncustomers）有哪些？
● 我們認為，事業的成果有哪些？
● 我們的經營理論應該是什麼？（這一項進而要求經理人尋求創新的機會。）
經營理論往往並不明顯，在制定時也不可能沒有爭議。制定經營理論時需要高階主管看得遠，看到組織門牆外的外在環境。所謂環境不限於企業目前營運的所在地，也包括其他「環境」，像是尚未消費顧客獲得服務的地方，或未來顧客可能獲得服務的地方。制定經營理論時必須高瞻遠矚，需要創造一個使命（mission），此事進而會促使組織有系統地評估：正在顯現的趨勢、組織所在環境未來的改變，或是可轉變為機會的當前（或新出現）的社會問題。
組織經理人在確定核心能力時，必須問：「我們究竟擅長什麼？」還有「我們應該從事什麼？」
有關使命、核心能力、顧客的假設，不僅要符合現實情況，也要彼此一致。正因如此，組織的經營理論必須不斷測試和更新，例如當顧客都轉而偏好個人電腦時，你就不會想要和昔日的
IBM 一樣，只賣大型電腦。
如果經營理論和組織的現有業務不同，則捨棄（現有業務）並進行創新及變革便是必要的實務。領導人必須懂得分辨，何時該割捨產品、製程、顧客，並重新分配資源給予更有前景的機
會。總之，經營理論是設定組織的方向；應當用它來向成員傳達，組織要朝什麼方向前進，說明組織要走這條路的理由，並使成員的活動密切配合，朝著同一方向前進。
找出環境的趨勢和已開始發生的未來
（第4-7 章、10 章、第四部）
組織對經營理論、管理實務、技能與任務、社會影響的管理、圖1 中其他元素等的需求，不致因現行的、即將到來的趨勢而改變，但那些趨勢確實會改變基於已知及預測的趨勢（在環境
中明顯可見）而出現的機會。
例如鑒於知識工作的重要性與日俱增，經理人必須遠比以前更加專注用心，以使知識工作發揮生產力，並使知識工作者（knowledge workers）有所成就。這需要經理人專注於發揮知識工作者的優點，提高其生產力，並整合這些專門人才成為可產生績效的整體。整合專才已成為知識型社會的管理重心所在。
已開發國家的人口結構變化中包括人口老化，以及許多已開發國家的出生率，已低於維持人口規模所需的水準，以致這些國家的傳統勞動人口持續在減少。這類人口結構變化意味著，企業的行銷策略及經營理論，或許也必須改弦更張。人口的組成中包括年輕及年長世代，因而形成的分裂市場（split markets），必須有差異很大的價值主張及行銷策略。對顧客而言「價值是什麼？」這個問題必須從兩個不同世代（例如千禧年世代與嬰兒潮世代）的價值體系去觀察。
社會影響與社會責任（第20-21 章）
經理人在達成組織使命的過程中，應遵守的道德原則乃是以不造成傷害為首要：「尤其不可蓄意為害。」組織是公共機構，其行動會影響到社會。組織的專業倫理準則必須包含不蓄意為
害。犯法或蓄意為害者，其行為應受到嚴厲懲罰。
社會因此受到的影響有兩種（圖1 底部中間）：
● 組織對社會造成的負面影響。
● 有可能轉變成商機的社會弊病。
這兩種影響都很重要，皆需加以管理，因為前者涉及組織對社會的傷害，後者涉及組織可協助社會之處。
「組織的社會影響」的定義是：組織為達成使命所衍生的活動或活動結果。每個機構必須是為達成某個社會影響或目的而設立的。比方說醫院應該要治療病人，企業應該要滿足經濟需求，
教堂、猶太會堂、清真寺應該滋養人們的心靈。在此過程中對社會產生的各種有害影響，必須盡量減少，因為有損公益，也不符合組織的真正使命。
組織也需要在清理負面影響與收拾善後之間，取得平衡；如此一來成本會增加，以致組織在本身產業處於競爭劣勢。就後者而言，產業（如會計業）的高階主管們，對於可盡量減少負面影響的相關法規若能取得共識，一致依從法規〔以避免恩隆（Enron案、世界通訊（WorldCom）案等稽核醜聞〕，才符合他們的利益。
組織必須專注於本身的使命，盡量減少對社會的負面影響，並且主動關心公益。機構是社會的「器官」，所以機構的福祉繫於社會的福祉。為此，當組織內部高階人士知悉，有重大的負面
社會影響存在時，管理層必須努力取得相關的法令規章，以使產業內的競爭環境平等。
企業高階主管現在為遵行2002 年起施行的沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act，係因1990 年代無數會計醜聞引起公憤而制定的），而遭受的困難與開支原本是可預防的，只需由會計專業人士自律，代表他們的是美國註冊會計師協會（American Institute of Certified Public Accountants）及財務會計標準委員會（Financial Accounting Standards Board）。業者自律可促成更有效的預防會計造假的立法，因為法案將由最通曉門道的專業團體研擬，再向國會提出，完成立法後在專業團體的會員間施行。
第二種社會影響，即社會弊病或失能，組織應視之為挑戰，並當作潛在商機看待。組織應積極進行把消除社會弊病化為商機的活動，例如，布魯克林道奇隊（Brooklyn Dodgers）總教練李
基（Branch Rickey），把羅賓森（Jackie Robinson）引進職棒大聯盟，打破膚色界線。
另一個化社會弊病為商機的實例，是奇異公司近來強調的「17 項潔淨技術事業」，並預期此舉會增加這些「綠」技術支援的產品的銷售額，「從2004 年的100 億美元，到2010 年達200 億美元，此後還會有更遠大的目標。」這顯示，全球溫室氣體增加所創造的潛在商機。此外，對於二氧化碳及所有溫室氣體的減少排放，奇異也為各事業部設定了不同的目標。（註1）
最後，管理層也必須透過企業捐助、鼓勵員工捐款及撥出時間做志工等，對社區組織提供財務與個人協助，以促進公益。管理層也應該運用本身專長，協助社區團體處理重大的社會問題
（一個例子是，俄亥俄州克里夫蘭市市中心區的更新，即獲得當地一些執行長貢獻專業所長）。高階主管應謹記，企業在衰敗的社會中無法興旺發達。然而在促進公益的過程中，高階主管絕不可忽略本身的主要使命，否則他們對社會就沒有用處。
創造性破壞以及創新與創業精神（第八部）
網際網路讓人人有平等取得資訊的機會，並消弭了全球經濟的距離。全球化及外包（outsourcing）使勞動力、產品、資本市場的競爭加劇。變革的速度如火如荼，你可以被動因應、自我調適，或是主動出擊、領導變革，從而影響未來的環境趨勢。士氣昂揚的組織中，不乏能察覺出「已發生的未來」（“future that has already happened”）而主動領導變革的高階主管。
這類高階主管善用逐漸顯現的趨勢，欣然接受這一點：持續進行的創造性破壞的進程，是自由的、全球化市場的特徵，而且他們因此成為領導變革者。他們很清楚，只求維持現狀的組織已然在走下坡。（註2）
領導變革者訂定創業策略，並尋求機會應用那些策略。他們也在自家企業內部，建立會鼓勵（並獎賞）創新與創業的企業文化與管理制度。
掌握先機以管理已發生的未來，最有效的方式是積極主動，善用新出現的趨勢，欣然接受改變，並成為變革領導者。管理實務必須改變，才能因應全球化、以知識為本的資訊社會的這些新現實。
管理技能、管理任務、個人技能
明日的企業將比今日的企業複雜得多。明日的企業將建構一個網絡， 由合作伙伴（partnerships）、合資企業（joint ventures）、集團（alliances）、外包商（outsourcing
contractors）加上其他各種協力或附屬單位組合而成，其廣度和複雜度均為前所未見。企業的各部分也許自有管理團隊，但各實體間的關係必定需要協調，才能產生績效。如此的複雜度，需要經理人在履行職務及扮演專業人員的角色上，均具備先進的技能和做法。
如圖1 所示，管理的效能需要三項相互關聯的技能與做法。
● 經理人要成為高效能領導人，需具備的特定技能。
● 經理人要領導組織發揮效能，需執行的特定任務。
● 使個人在生活與管理工作上有高效能的個人技能與做法。
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