未來工作（簡體書）

在多階段職業生涯裡充滿熱情地工作，在工作之余過有趣的生活，這是長壽時代越來越多人看到的變革。
疫情之前，舊的工作慣性積累了很多問題，比如漫長的通勤、繁重的會議、無法陪伴家人……疫情之後，大的社會環境發生改變，數字技術賦能靈活辦公，工作和生活面臨多元化的選擇。如何快速適應趨勢，在靈活工作的同時獲得滿意的結果，有待我們重新去定義。
這是暢銷書《百歲人生：長壽時代的生活和工作》《長壽人生：如何在長壽時代美好地生活》的作者在疫情後的全新觀察。琳達·格拉頓發起“未來工作聯盟”，將全球90多家企業凝聚在一起，討論如何設計未來的工作。在這本書中，她用四個步驟搭建簡明框架，指導管理者用更少的成本設計更優的組織，進而賦能高價值員工。她的目標不僅是幫助工作者靈活高效地平衡工作與生活，更能幫助企業降本增效，實現精益管理，拿到滿意結果。
重新設計工作的四個步驟包括：理解重要的問題，重新想象工作場景，設計工作模式並測試，付諸行動並創造。書中系統化分析疫情期間混合辦公的利與弊，既看到數字技能的潛力，也指出職場人真實聯結的重要性。這有助於打破讓工作越來越機械化的管理模式，從底層邏輯回答未來工作靈活性的內涵。

（英）琳達·格拉頓（ Linda Graton）
琳達·格拉頓是英國倫敦商學院的組織行為學、管理學教授，她是人力資源戰略領域有全球聲量的研究專家。在20多年的企業戰略咨詢生涯中，她持續觀察商業的前沿趨勢變化。
琳達是暢銷書《百歲人生：長壽時代的生活和工作》《長壽人生：如何在長壽時代美好地生活》的合著者，她在書中總結了長壽時代工作與生活的變革，提出“多階段人生”等概念。她和她的團隊HSM咨詢公司應用這些開創性理念，幫助全球企業在混合辦公領域進行管理實踐。
琳達多次被評為有影響力的商業思想家。她在倫敦商學院開設的“未來工作課”，被沃達豐、愛立信、策士咨詢、塔塔咨詢、富士通等企業的卓越經理人用作實用工具。此外，她還曾擔任世界經濟論壇領導力委員會主席、世界經濟論壇未來理事會主席等。

1. 聚焦未來職場中的關鍵變化，職場人和管理者共同關心的工作話題
自動化重塑各行各業，長壽人生帶來多元化職業選擇，未來工作≠數字遊民，也≠機械化管理。
在新的工作場景中，工作者能夠以兼顧家庭的方式安排工作，技術為他們提供更多支持；管理者能夠吸引靈活敏捷的人才，通過協作實現降本增效，釋放新質生產力。
想要兼顧職場與家庭的寶爸寶媽、困於長途通勤的打工人，將成為未來工作的更多受益者；對於老闆們和管理者們來說，這本書指導他們如何用更少的成本設計出駕馭變化的組織。
2. 4個簡明步驟，重新設計工作框架，幫助個人和組織輕鬆做到“職場防emo”。
通勤、加班、高耗低產、到點工作、到點退休、機械化管理、缺乏目標感和意義……是普遍的職場痛點。現場辦公和遠程居家帶來的混合模式，更有利於養成富有成效的工作模式。
設計未來工作簡化為4個步驟：理解問題根源、想象未來場景、設計未來模式、付諸行動並創造。這個框架受到大型企業經理人的青睞，書中舉例分享了他們的成功實踐。
3. 《百歲人生》《長壽人生》作者琳達·格拉頓新銳力作
琳達·格拉頓是英國倫敦商學院的組織行為學、管理學教授，人力資源戰略領域有全球聲量的研究專家。
《泰晤士報》兩次評選她為“世界管理思想大師”，早在2011年入選“全球前15名商業思想家之一”；
《金融時報》曾評選她為“未來10年有可能產生真正影響力的商業思想家”；
《人力資源》雜志授予她“終身成就獎”，曾評選她為“全球前25位有影響力的英國思想家”。
她在暢銷書代表作《百歲人生》《長壽人生》中提出的開創性理念，已被翻譯成15種語言影響世界；
她在倫敦商學院開設的“未來工作”課程改變了全球90多家企業的管理實踐，這些大型組織將她的理念作為重要的管理工具。

4. 《金融時報》2022年商業圖書獎，商業管理專家、商學院教授、企業經理人推薦閱讀
人力資源管理專家戴維·尤裡奇、商業戰略專家加裡·哈梅爾、倫敦政治經濟學院女校長米努什·沙菲克，哈佛商學院、倫敦商學院、哥倫比亞商學院教授，推特前副總裁、萬事達副董事長、愛立信副總裁等，不同視角，高贊推薦。

目錄
前言
第一章 如何重新設計工作
第二章 理解重要之處
第三章 重新構想未來
第四章 設計並測試
第五章 行動與創造
未來之路
致謝
注釋

前言
毫無疑問，我們的工作領域正在經歷一場堪稱百年一遇的重大轉變。轉變發生之時，很多情形已經與往日不同：自動化正在重塑各行各業，並令我們的工作為之改變；我們開始接受自己會比父輩更加長壽，並且可能工作到70 多歲的現實；許多人正在親身經歷傳統家庭和社區結構日益多元化的進程。1 無論是我們的需求，還是我們對工作和公司的期望，也都已經發生巨變。
然而，面對這些不斷變化的需求，許多公司的反應還不夠迅速。早在疫情暴發之前，我們就已經意識到自己養成了許多不良的工作習慣：安排過多會議，忍受長途通勤，沒有足夠的時間陪伴家人，還因為“始終在線”而備感壓力。長久以來，我們一直希望能解決此類抱怨，但卻始終未能如願。我們的心靈飽受煎熬，碳足跡與日俱增，這些都在告誡我們，現在的工作方式是錯誤的，但這些工作習慣根深蒂固、難以改變。直到新冠病毒感染疫情改變了這一切。
我們在這場疫情中的共同經歷創造了一個千載難逢的機會，那就是重新思考我們希望從自己的工作和職業生涯中獲得什麼。
我們有機會質疑許多基本的假設，養成新的習慣，並塑造關於如何完成工作的全新敘事。這一經歷也讓企業的領導團隊面臨一個挑戰：如何應對這些變化。它們是會繼續堅守自己的工作方式，還是將此作為一個大膽變革的契機，重新設計工作，使工作更有目標、更高效、更敏捷、更靈活？
這是重新設計工作的絕佳機會。我致力於為你和你的同事提供支持——對那些正在重新塑造工作的技術、人口和社會趨勢加以了解和考量，並從疫情中吸取經驗教訓。無論你領導的是5 個人的小團隊，還是20 人的公司，又或者是一家擁有數千名雇員的跨國企業，本書都會幫助你選擇合適的工作方式，並為團隊和企業指明發展前路。
《未來工作》凝聚了我的心血，包含了我對工作這一主題所取得的研究和教學成果，以及我從行業領軍者那裡獲得的洞見。“未來工作聯盟”（The Future of Work Consortium）是我在2010 年發起的一項研究倡議，疫情加速了這一倡議的發展，並為其注入新的動力。90 多家公司的高管齊聚在這項倡議之下，就工作這一主題進行了辯論和交流。這些想法已經通過我創立的研究和咨詢業務公司HSM Advisory 轉化為實踐，HSM 咨詢公司與許多機構在重新設計工作的過程中建立了合作關係。作為倫敦商學院的教授，我在2015 年開設了MBA 選修課“工作的未來”，這讓我有機會傾聽數千名學員的觀點，並不斷完善我的理論。從2020 年3 月起，我堅持每天寫日記（已多達20 本），用來記錄我在疫情防控期間的所見所聞。可以說，我非常清楚現在正是采取行動的*佳時機。
本書旨在呼吁人們采取行動，鼓勵人們嘗試新的想法、傾聽新的觀點，*重要的是，邁出從夸夸其談到具體實踐的關鍵一步。為了幫助大家成功實現這一飛躍，本書便是我為大家提供的重新設計工作的指南。
這是一個機會，我們可以借此大勢，徹底改變我們的工作方式。隨著我們對在線工作越發充滿信心，獲得的自由感會越發強烈，新的習慣逐漸養成，以往的工作模式則會被淡忘。我們在經歷改變，未來的工作也是如此。

01 從“凍結”、“解凍”到“再凍結”
疫情的影響非同尋常，再怎麼強調都不為過。為了描述疫情引發的一系列巨大變化，我們且將目光轉向心理學家庫爾特·勒溫，他曾以“凍結—解凍”模型來呈現制度變革的過程。2 他描述了在通常情況下組織是如何“凍結”或處於“凍結”狀態的，其文化、結構（比如向誰匯報）、實踐（比如得到怎樣的報酬）和流程（比如招聘）都是固定的。但當面臨外部威脅時，這種停滯狀態就會開始改變。外部威脅表現為多種形式，比如市場上出現了新的競爭對手、客戶對產品或服務不滿意、一批有才能的員工離職等。在這種情況下，公司就會從“凍結”狀態轉變為“解凍”狀態。企業結構變得不穩定，高管們開始質疑長期以來堅持的假設，並開始嘗試新的管理方式。解凍的結果是相應的制度開始改變。但是，隨著時間的推移和威脅的減弱，公司開始“再凍結”，創新和變革又會被停滯和穩定所取代。
疫情之前，一些公司在面對自動化以及人口和社會的變化時，就已經開始“解凍”了。它們已然意識到，自動化趨勢要求員工能夠迅速提升技能甚至重新學習技能，以適應完全不同的職能角色，這將使學習變得更加重要。它們深知如此漫長的職業生涯所蘊藏的諸多可能性，傳統的三階段人生，即教育、工作和退休已不再合適，相反，多階段的職業生涯更適合當前的情況。這意味著員工會更加重視以下機會：換工作、兼職創業、接受繼續教育或周遊世界。隨著家庭結構的變化，他們認識到這種多樣性，開始參與重新設計工作，從而使公司成為對每個人來說都富有吸引力的工作場所。
隨著企業高管對自動化以及人口和社會的變化趨勢日漸了解，他們意識到從根本上說，具有靈活性的工作不僅更受歡迎，而且如果能被著意設計，也會更加富有成效。因此，他們開始通過“解凍”工作結構來創造這種靈活性。
如圖1 所示，一些公司在實際操作中會嘗試改變工作場所的靈活性，可以讓員工在家、在在線或者在共享空間辦公。早在20 世紀80 年代，英國電信公司便已開始讓呼叫中心的員工居家
辦公。
其他一些公司則嘗試調整工作時間，縮短工作時長，鼓勵員工兼職，允許員工早上休息一小時但下午多工作一小時，或者與同事協作等。我們可以從這些先行者身上學到很多經驗，在本書中我將分享其中一些公司的見解。
然而，對於許多公司來說，它們對於工作場所和時間靈活性的調整只是淺嘗輒止，領導者和高管們拒絕更大規模的變革，他們一直處於“凍結”狀態。
2020 年，疫情使工作靈活性問題開始在全球“解凍”。隨著各國進入封控狀態，數以億計的工作者轉向遠程辦公。還有數百萬人要擠出時間來照顧兒童、生病的親人或社區中的鄰居。公司必須迅速實施變革來保證員工的安全和業務的持續運轉。放眼世界，當時各個國家的企業幾乎都在進行關於工作場所和時間的試驗，這堪稱一次規模和速度空前的“解凍”。
雖然一些高管團隊先前已經嘗試過在工作場所和時間上保持靈活性，但是疫情使它們都面臨著全新的現實：它們是否可以拓寬工作場所覆蓋的範圍，以囊括任何地點（疫情防控期間大家通常待在家裡）？它們能否改變以往朝九晚五的時間觀念，換成更靈活的日程安排？更重要的是，在一個面對面溝通機會越來越少的世界裡，科技在促進虛擬溝通方面能發揮怎樣的作用？
通常情況下，每家公司在經歷“解凍”時，都會在適當的時機，以一種體現公司所處獨特環境的方式來進行“解凍”。但在疫情防控期間，世界各地的公司同時經歷了導致“解凍”的情況，這是一種集體經歷（collective experience）。那些原先鮮少談論工作場所和時間的領導者，開始對辦公室的作用或員工的心理健康做出評測，而評論者、商業心理學家、技術專家和記者都在爭相發表自己的觀點。集體的解凍轉變為集體的想象（collective imagination）。社交媒體上充斥著人們對居家辦公的想象，以及對辦公場所的重新構想。在正常情況下，領導者們以“市政廳集會”* 的方式與員工進行溝通，而如今他們卻與這種溝通模式脫節，只能在家中利用遠程辦公平臺和虛擬會議與員工溝通。
這種集體經歷也轉變為一次集體旅程，因為高管們會向他們的員工、團隊和其他同事求助，來研判不斷變化的現實和他們由此面臨的選擇。疫情防控期間，我一直與一位高管保持聯繫，她當時是匯豐銀行（HSBC）的首席營銷官，該銀行在全球60 多個市場開展了業務。2021 年6 月，她曾向我解釋道：
我們當然還處於“解凍”階段。集團內有一部分企業已經決定了重新設計工作的大方向，而其他企業仍在考慮之中。我把這種狀態稱為“泥濘路”——我們還在考慮各種選項，我們的看法也遠未固化。我們寧願陷足於泥濘之中，也不願失去想象力——這是一個真正提高標準和提升能力的機會。