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亞馬遜會議：貝佐斯這樣開會，推動個人與企業高速成長，打造史上最強電商帝國
- 叢書：職學堂
- ISBN13：9789571474069
- 替代書名：amazonのすごい会議：ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法
- 出版社：三民書局
- 作者：佐藤將之
- 裝訂／頁數：平裝／268頁
- 規格：21.0cm*15.0cm*1.4cm (高/寬/厚)
- 重量：392克
- 版次：初
- 出版日：2022/04/06
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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
序
目次
書摘/試閱
商品簡介
★首次完整揭露★
日本亞馬遜創始成員親述關鍵三大會議如何運作
以及背後反映的亞馬遜管理風格與領導守則
教你用最高效率定目標、想企畫、做決定、追蹤執行狀況
讓每分每秒都花在刀口上
你開會時遇過這些情況嗎？
▍為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到會議室。
▍每個人都拿到一疊似乎永遠看不完的會議資料。
▍只有少數人發言，幾乎都是主管。
▍花很多時間高談闊論，卻沒有達成任何決議。
只好再找時間開會討論……
在亞馬遜，這種沒效率的會議絕不可能發生。
亞馬遜除了網路商務，還跨足Kindle電子書、影音平臺、雲端運算服務(AWS)、無人商店，至今仍持續開發並同步展開多種事業，各式短期、長期、跨部門企畫不斷增加，但還是能快速取得巨大成效。
到底這些企畫如何有效率地發想、定案，又如何穩步開展？
關鍵就在於亞馬遜特殊的開會方法，以及背後反映的管理風格與領導守則。
●決策會議
決策會議就是決定企畫、人事、投資案的場合，最忌諱沒有做出任何決定就結束會議。為了有效率地做出高品質決策，亞馬遜會這麼做：
》沒有必要發言的人不會被找來開會。
》各部門嚴選出席者，讓出席者成為當然的負責人。
》企畫負責人擔任會議召集人兼主導者，避免顧慮他人意見而岔題。
》在會議一開始就設定3W目標（做什麼、由誰做、何時做）。
》對於該說話但不太說話的人，用「換個說法」刺激發言。
》討論太熱烈而無法收尾時，用「露臺討論法」冷卻現場紛雜的意見。
》不以折衷方式做結，而要根據事實來定案。
●創意激發會議
亞馬遜如何在會議上有效率地激發創意？
》在白板上邊寫邊整理想法，討論才會熱烈。亞馬遜總公司的一部分電梯，甚至設置了白板。
》比起自由思考，略加限制反而容易產生創意。
》腦力激盪不求盡善盡美，而要求快、求量，再從中找「鑽石」。
》集合不同屬性、不同部門的人來腦力激盪，看事情的角度會更開闊。
》召集人的角色是協助，而不是加入討論；退一步觀察整體才能看清創意。
》為了去除干擾、長時間討論，可考慮在公司以外的地方舉辦「場外會議」。
》在「商業模擬遊戲」中學習團隊合作、衡量公司事務的輕重緩急。
●進程管控會議
專案開始執行後的進度管理更重要。亞馬遜是這樣有效率地設定成功標準、管控達標進度：
》工作不分大小都要設定KPI，任何抽象目標都能被量化。
》每天收到系統寄來的數據，就能掌握企畫現況與調整方向。
》部屬無論呈報什麼問題，主管一定會細問原因直到心服為止。
》不輕信表面指標，而要連同各種因素一起確認。
》根據不同對象，以月、週、日、甚至每小時為單位來密集檢核KPI。
》停止監看無意義的數據，不讓部屬在低價值工作上疲於奔命。
》回顧企畫成效不是「反省大會」，成功與失敗之處都要回顧並留下紀錄。
》仰賴個人特質無法保證企業永續經營，機制才能發揮效果。
【從開會方法學習亞馬遜的管理風格與領導守則】
貝佐斯與主管團隊立下的14條領導準則(Our Leadership Principles, OLP)，深深影響亞馬遜人的工作思維與作業方式。觀察亞馬遜的開會方法，其實也就是學習背後所反映的管理風格與領導方針。例如：
準則1：顧客至上 (Customer Obsession)
在會議上有時會遇到與會者意見分歧的情況，這時「顧客至上」準則就會被拿出來思考。例如，有人提出延後給顧客的交貨期限，公司利潤就會提高，但這樣的提案會被否決，因為亞馬遜絕不允許犧牲顧客來擴大利潤。
準則7：最高標準 (Insist on the Highest Standards)
亞馬遜不會訂立不切實際的超高目標。即使目標從100分調整為80分，仍會不斷思考如何調升目標；達成後，再繼續追求更高目標。
亞馬遜也不會以競爭對手為目標，因為這可能有損顧客利益；反而會追求絕對價值，讓自己不斷進步。
準則9：崇尚行動 (Bias for Action)
亞馬遜是一家追求速度的公司，所以比較青睞盡早實踐、邊做邊修正的人，而不是深思許久、想以完美方法來執行的人。先小規模嘗試，再擴大規模進行，能避免不可逆轉的失敗。
如果你是公司領導人、主管階級，亞馬遜開會的方法可以協助你提高會議生產性，也是檢視各項業務、人事制度、工作方式、企業文化等公司整體結構的起點。
即使你目前只是一個工作小組的成員，或是孤軍奮戰的工作者，亞馬遜會議法揭示的高效工作術，仍能為你帶來啟發，也能為你儲備成為未來領導者的實力、開啟你的眼界。
本書特色
1.第一本從嶄新角度「開會方法」談亞馬遜管理的作品。
2.由資深亞馬遜核心高層親撰，貼近管理現場又有客觀視野。
3.從開會方式回頭審視亞馬遜知名的14條領導準則。
4.具體提出每一種企業或團體，甚至每一個工作者都能獲得啟發的改善方針。
聯合推薦（按姓氏筆畫排列）
何英圻 91APP董事長
林啟峰 momo富邦媒體科技董事長
黃昭瑛 KKday營銷長
游舒帆 商業思維學院院長
楊斯棓 《人生路引》作者、醫師
齊立文 《經理人月刊》總編輯
蘇書平 先行智庫執行長
作者簡介
作者簡介
佐藤將之
Ever-Growing Partners代表董事、企業成長支援顧問。曾任職於SEGA Enterprises。2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，2005年起轉任營運部門的經理，為全日本最大物流網路的發展做出貢獻。2016年離開亞馬遜。目前除了以壽司職人的身分推廣日本飲食文化，同時發揮在亞馬遜超過15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》、《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》、《1小時做完1天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》。
譯者簡介
卓惠娟
任職壽險公司教育訓練及出版工作十餘年，於不惑之年重啟人生，旅居日本數年返台後，逐步實踐二十歲時曾立下的夢想──專職翻譯工作。譯有《戀戀銅鑼燒》、《佛陀教你不生氣》、《和主管相處的技術》、《一流主管要學黑道式發怒絕技》、《懶人的縮時工作術》等。
臉書交流專頁（譯者卓惠娟之卓見．拙見）
www.facebook.com/Translator.megumi/
e-mail：megu1002@gmail.com
名人/編輯推薦
聯合推薦（按姓氏筆畫排列）
何英圻 91APP董事長
林啟峰 momo富邦媒體科技董事長
黃昭瑛 KKday營銷長
游舒帆 商業思維學院院長
楊斯棓 《人生路引》作者、醫師
齊立文 《經理人月刊》總編輯
蘇書平 先行智庫執行長
序
前言
為什麼要學習亞馬遜的會議？
亞馬遜匪夷所思的會議規則
會議始於一片靜默
開會資料只有兩種。一頁式簡報或六頁式報告
嚴禁使用PPT簡報，要寫成敘事型文章
出席人數上限──「兩個披薩」餵得飽
你是否聽過以上有關亞馬遜開會的傳聞？
想必有人覺得和自家公司開會的方式似乎有點不同。
或許也有不少人感到匪夷所思，納悶為什麼亞馬遜要以這種獨特的方式來開會。
事實上，亞馬遜的開會規則充滿睿智，那是以創辦人傑佛瑞‧貝佐斯(Jeff Bezos)為核心的經營陣容，從不斷嘗試錯誤中衍生的。我認為其中必定有許多能在工作上助你一臂之力的創意或思考方式。
本書將解說亞馬遜會議的祕密及做法，解答你的疑問。
●成為全球第一的企業巨擘
亞馬遜(Amazon)和Google、蘋果(Apple)、臉書(Facebook)、網飛(Netflix)等網路新興企業，併稱為GAFA，或FANG，是世界屈指可數的先進企業。
亞馬遜是一九九五年誕生於美國華盛頓州西雅圖的新創企業(startup company)。創業之初，是一間以貝佐斯自家的車庫來代替倉庫的小公司。然而創業至今二十多年，已成長為一家光是在日本就擁有數千名員工，全世界總計雇用數十萬人的企業巨擘。二○一八年十二月，更迎頭趕上蘋果和微軟(Microsoft)，成為市值全球第一的企業。
我於二○○○年七月，辭去畢業後做了七年的工作，加入當時的亞馬遜，成為創始成員。之後的十五年，擔任過供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)、書籍採購、倉儲管理等職務，並成為統籌管理日本物流中心的總監，直到二○一六年才離職自行創業。
●日本企業的會議多數毫無效率
離開亞馬遜後，我透過企業顧問諮商或研修課程等活動，介紹我在亞馬遜學到的最佳效率技巧。由於亞馬遜持續改善組織及工作，因此我也時常為企業提供人事制度在內的經營改革建議。
執行這些工作時，免不了要和客戶開會，或出席公司內部會議，這些時候常令我覺得和亞馬遜開會的情況完全不同。說得不客氣一點，就是毫無效率及生產性可言。
請試著回想看看，你平時在公司開的會議是什麼情況？
為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到大會議室。
每個與會人士都拿到一疊厚得似乎永遠看不完的會議資料。
除了負責人進行簡報及回答提問之外，其他發言者屈指可數，通常是高層主管。
會議中看似高談闊論，卻沒有達成任何決議，只好延至下次會議討論。
耗費冗長的時間，但沒有做出任何決定就走出會議室了。
你不禁內心嘀咕，同樣的情況下個月八成會重演……
相信多數正在閱讀本書的人，都有過類似的經驗。
耗費了龐大的時間及勞力開會，卻未能產生相對成果，創意提案不夠踴躍，通常遲遲無法形成決議。實際上，我在參加過的客戶會議中，便曾目睹過不知多少次同樣的景象。
不過，為了客戶的名譽，容我補充一下，這並非特例，而是在多數企業都能目睹到類似情景。只要曾在日本大企業工作過就能明白，多數公司都大同小異。整體而言，和亞馬遜的會議相比，日本企業的會議非常沒效率。
當然，本書並不是因此就把亞馬遜的開會模式照單全收地奉為聖經。說到底，不同的國家、企業、部門，文化及背景自然不同。不論古今中外，都不存在絕對正確的開會方法。
然而，我在亞馬遜工作的十五年期間，透過開會方法以其他企業難以想像的速度推動各項事業及工作，希望你也務必認識亞馬遜模式的會議技巧。我相信應該或多或少可以獲得一些提示，啟發你如何解決煩惱。
●會議推動亞馬遜的高速成長
亞馬遜最初是以販賣書籍起家。但現在應該很少有人還認為亞馬遜單純只是一家書店。它提供各式服務及商品，簡直就是一間網路百貨公司。
電子商務、亞馬遜商城、亞馬遜影音平臺、AWS(Amazon Web Services)雲端運算服務、Kindle電子書等，算起來真是難以計數。近年亞馬遜更是不局限於網路商務，開始投資經營實體店面。二○一五年，實體書店Amazon Books一號店在西雅圖近郊開幕。二○一七年，收購美國頂級超市「全食超市」(Whole Foods Market)納入旗下。二○一八年，成立不必經過收銀臺就能購物的無人超市Amazon Go，也頗受世人注目。
這些發展都獲得極大的成功，對擴大亞馬遜的事業版圖有很大的貢獻。當然，也不是百分之百無往不利。以二○一四年在美國推出的亞馬遜Fire Phone智慧型手機來說，敲鑼打鼓大肆宣傳上市，卻早早退出市場。
我在這裡要強調的是：亞馬遜是一家不斷開發、同時展開各種事業而快速成長的企業巨擘。
事業量的增加，代表企畫案數量也會跟著增加。從牽涉多個部門、長期的大型企畫案，到軟體或啟動生產線等短期小型的企畫案，亞馬遜經常性地進行數量龐大的企畫案。
決定這些企畫案成敗的關鍵，就是會議。
思考新的企畫或創意。
檢討商務計畫。
做出決策。
追蹤執行狀況。
以及其他。
企畫案的成敗和這些會議是否迅速、高度準確地執行有關。亞馬遜時常處理數量龐大的企畫案，會議也等比例增加，因此亞馬遜經常思考如何讓會議更精益求精並有效執行。我相信在不斷試錯中所累積的經驗，對於所有為會議感到困擾的商務人士而言，必定能產生啟發。
這就是我希望能出版《亞馬遜會議》的另一個理由。
企圖開創新事業。
希望會議中產生的創意或計畫，能確實執行上軌道。
希望上列事項如願順利進行，建構強大的組織。
對於有以上煩惱的你，本書必定能助上一臂之力。
●四種會議及本書結構
亞馬遜會議分為以下四種類型。
請求裁示以達成共識的「決策會議」。
思考新策略、服務、商機等的「創意激發會議」。
報告及分享所有成員應有資訊的「訊息傳達會議」。
追蹤及確認決定事項實施狀況的「進程管控會議」。
這些在任何一家公司都是常召開的會議。本書要介紹的是決策會議、創意激發會議和進程管控會議。
至於訊息傳達會議，在亞馬遜則被視作能免則免的會議，所以本書略過不談，我將在序章說明原因。
序章之後分為六章，說明與會議相關的重點。
第一章「亞馬遜模式 製作報告的規則」，介紹如何在短時間內做出正確決策的技巧、亞馬遜堅持採用獨特形式報告的原因，以及背後的逆向思維。因為開會的成效，從報告的製作開始。
第二章「亞馬遜模式 決策會議」整理出為了精準裁決事項需要的基本會議進行方式及重點。另外，也將介紹讓討論更踴躍的引導訣竅。
第三章「亞馬遜模式 創意激發會議」介紹適合用於激發創意的腦力激盪、以及不在辦公室進行的場外會議(off-site meeting)有哪些應注意事項。
第四章「亞馬遜模式 進程管控會議」則是解說讓企畫案確實執行的關鍵。包括會議中應決定哪些內容，讓PDCA循環式品質管理順利運作，以及加強企畫案結束後檢核的必要性。
第五章「亞馬遜的領導準則」則是從亞馬遜倡導的十四條領導準則中，挑選與會議相關的項目加以介紹。
為什麼說明會議的書，卻要介紹亞馬遜的領導理念呢？或許有人認為「我只對亞馬遜的會議感興趣，他們的理念應該與我無關吧？」即使如此，仍請你務必讀一讀第五章。
因為奠定亞馬遜會議的基本思想，就在這個OLP(Our Leadership Principles )的領導準則中。這些準則定義了亞馬遜人應有的態度，公司內的一切架構都是基於這些準則設計。
也就是說，正因為領導準則是亞馬遜人彼此默契的前提，所以亞馬遜會議才能實踐具建設性的討論。反過來說，若是完全無視這些理念，只模仿表面形式而引用亞馬遜的會議模式，很難想像能夠運作順利。就某個層面來說，這是本書所要闡述的主要重點。
第六章「讓會議有效率的關鍵」，是針對會議的次數、出席人員、時間等日本企業常見的課題，思考解決對策。
●精益求精的亞馬遜會議
前面說過我不認為亞馬遜會議的做法百分之百正確，其實亞馬遜並沒有正式的會議規則。
亞馬遜是誕生於一九九五年的新創企業，歷經二十多年，成長為全球屈指可數的大企業。在日益茁壯的過程中，員工彼此交流在其他公司的經驗、閱讀的書籍，又或是道聽塗說而來的做法等，用以檢討工作進行方式、公司制度、組織型態，實際嘗試是否可行再做取捨。
比方說，我剛進公司時，和多數公司相同，開會也經常使用PPT來進行簡報。然而，經過五年左右，執行長傑佛瑞．貝佐斯卻突然宣布：「嚴禁PPT！」
當時亞馬遜正值擴展事業版圖，組織規模也隨之擴大的時期。貝佐斯過去能親自面對進行簡報的人，報告中若有不明白的內容也能立即提問。
然而，隨著組織人數增加，只寫出要點的條列式PPT，對於沒看過簡報的人來說，無法百分之百理解透徹。既然如此，乾脆使用未經省略，把想法全部說明清楚的「敘事法」(narrative)，也就是改採文章書寫的模式。
另外，隨著技術及工具的演進，工作環境日新月異，開始利用低成本但高品質的視訊會議系統，包含遠距工作在內的工作型態也變得多樣化。現在看來的最佳做法，也必須因應時代重新檢視，探索新的會議型態。
當然，有改變的部分，也有維持不變的部分。比方說，我將在第五章詳細說明的OLP領導準則，是形成亞馬遜根基的核心思想。這些領導準則定義了亞馬遜員工應有的態度，公司的所有架構也是根據這些領導準則而設計的。
再強調一次，亞馬遜會議之所以能實踐具建設性的討論，與「領導準則是彼此默契的前提」這一點息息相關。
公司內部進行變革時，絕對必須把企業文化或價值觀納入考量，再進一步思考自家公司的會議應該改變哪些部分，哪些又絕不能改變，找出適合的模式，因應環境變化讓公司更進步。
若你能從本書得到啟發，提高每天開會的效能，將是我最大的榮幸。
目次
目次
前 言
為什麼要學習亞馬遜的會議？
序 章
著手改善前的必要思考
亞馬遜的會議縮減及會議增添
第一章
高效率會議始於報告製作
亞馬遜模式 製作報告的規則
第二章
下達最快與最高層級的決策
亞馬遜模式 決策會議
第三章
源源不絕的新創事業及改善提案
亞馬遜模式 創意激發會議
第四章
讓企畫案確實執行
亞馬遜模式 進程管控會議
第五章
會議機能化與活性化
亞馬遜的領導準則
第六章
會議改革該從何著手？
讓會議有效率的關鍵
結 語
前 言
為什麼要學習亞馬遜的會議？
序 章
著手改善前的必要思考
亞馬遜的會議縮減及會議增添
第一章
高效率會議始於報告製作
亞馬遜模式 製作報告的規則
第二章
下達最快與最高層級的決策
亞馬遜模式 決策會議
第三章
源源不絕的新創事業及改善提案
亞馬遜模式 創意激發會議
第四章
讓企畫案確實執行
亞馬遜模式 進程管控會議
第五章
會議機能化與活性化
亞馬遜的領導準則
第六章
會議改革該從何著手？
讓會議有效率的關鍵
結 語
書摘/試閱
【內容連載1】貝佐斯讀一次就批准的傳說報告
以下介紹在領導人研修時，提到新聞稿的報告製作，必定會登場的一篇「傳說中的新聞稿」。
亞馬遜原本都是針對整箱購買，或一次大量購買某個商品的顧客，提供優惠的價格。例如可樂、啤酒等飲料，通常購買數量是一打、兩打，很難只買一瓶。但就消費者的角度而言，未必一次想要買到兩打，倘若家裡空間不大，一次大量到貨可能相當困擾。
「傳說中的新聞稿」寫作者，發現顧客有這個難題（煩惱的根源），想到一個點子──何不讓亞馬遜取代家庭食品儲藏室。美國家庭通常會在廚房一旁設置食品儲藏室，存放罐頭等食品，必要時就能立刻取出使用。
因此，若能讓亞馬遜成為消費者的食品儲藏室，那就「不需大量購買特定商品，只需購買所要的量即可」，「但是，只買一罐飲料就配送太沒效率，因此只要顧客連同其他所需商品一起購買，達到規定大小的箱子就配送」。
這篇新聞稿的寫作者，為了能有效博得貝佐斯等高層主管的青睞，在報告開頭先描述顧客平時的生活狀況，自然而然地呈現出一個有小孩的職業婦女，在日常生活中及購物時所遭遇到的事情（難題）。
「某一天，生活突然大為轉變。那是因為我開始使用亞馬遜的食品儲藏室服務」，新聞稿以引人注目的故事作為開場白。
只要讀了這一段故事，就能明白過去的銷售方式為顧客帶來什麼樣的辛苦與麻煩，不在亞馬遜大量購物的原因就能一目瞭然。同時，能夠輕而易舉地讓所有與會成員理解，提供了嶄新的服務，能為顧客的生活帶來多大的改變？能產生多大的效果？
據說貝佐斯看完這個提案後，當場批准。之後這篇新聞稿也成為一個讓人津津樂道的傳說。
【內容連載2】讓會議發言更踴躍：換個說法、擱置區、從露臺俯瞰
●會議是否踴躍發言的關鍵在於主導者
如果無法讓與會者充分運用他們的智慧，就難以做出最佳決策。因此，會議主導者必須給予刺激，讓會議更熱絡，使討論有進展。
比方說，當討論陷入膠著，主導者必須不斷抛出問題：「這是什麼意思？」「為什麼會想這麼做呢？」主導者有必要分析重要因素，協助與會者看清周遭情勢，釐清他們的思路。
另外，若察覺到討論雖然踴躍，但只是在原地打轉，為了避免時間浪費，可嘗試調整順序，先討論之後的議題，運用各種方式讓會議更有效率。
以下我要介紹讓決策會議更熱絡的技巧。坊間有關會議主持技巧的書籍相當多，不妨多加參考。我在本書則要介紹亞馬遜經常提及，我認為格外重要的三個方法。
●利用「換個說法」來督促意見提出
在亞馬遜，沒有任何與會者是不需出席的人。反過來說，沒必要出席的人不會被找來開會，又或是被召集時，當事人可以表示不參加。換句話說，參加者因為對於決策有必要表明意見才會被召集，所以不可能不發言。
因此，會議召集人必須督促發言較少的人提出他們的意見。不能只讓某些人發言，就逕行做出決策。
比方說，促使保持沉默、若有所思的人發表意見。這些人很可能有想到解方，只是因為不擅長表達、有所顧慮才沒說出來。
這種時候，主導者可以採取換個說法的方式來讓他們提出意見。換個說法就是補充言語表達不足的部分，以其他方式說明論點，這麼做可以讓發言較少的人表達想法。
●以「擱置區」把話題拉回正軌
若想讓討論順利進行，可在白板某個角落劃設一個暫時擱置的空間。
這個擱置區就像臨時停車場，若會議上出現偏題的意見，即使很重要，但因為與當下討論的主題不符，所以先擱置在此。原定主題處理完畢，時間仍充裕的話，就再回來討論擱置區的意見。
這是由於一旦在偏題的意見上深入探究下去，原本的主題可能就沒有時間討論。此外，有些意見雖然偏離本次會議主題，但因為可能會牽動其他問題，所以應該另外找時間專門討論。
劃設擱置區除了有助於把話題拉回正軌，也形同發出「你的意見很好，我很重視」的訊號。畢竟，與會者提出意見被忽視，難免會感到不悅。擱置區的安排，也算是對與會者的一種尊重。
●從「露臺」冷靜俯瞰
沒人提意見令人困擾，但討論陷入白熱化以致無法收尾，也會是很大的問題。這時，主導者必須提醒大家：「冷靜一下！」控制討論的熱度，也是會議召集人必須具備的重要技巧。會議召集人為了取得開會成果，一定要保持冷靜客觀。
英語圈有「離開舞池，到露臺透氣」的說法，亞馬遜人也時常在會議中提及。所有人都待在大廳舞池一起跳舞，無法冷靜地環視整體環境，所以必須暫時登到露臺高處，居高臨下俯瞰大家的動向。
這個技巧的實際做法就是從座位上站起來。事實上，在亞馬遜的會議中，真的常有人突然從座位上站起來。這麼一來，所看到的景色也會改變，能夠從與過去稍有不同的觀點來討論。
以上就是亞馬遜領導人研習所教的三個技巧，實際上試著做做看，非常有幫助。
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