一個小動作，打敗笨問題！對付爛服務到死規則，你可以這樣改變「問題背後系統」！

你曾對以下的事清感到不滿、覺得想做些什麼又無能為力嗎？

─ 當更好的做事方法不能被採用
─ 當害人更麻煩的做事方法繼續被沿用
─ 收到錯誤計算的帳單或通知單
─ 明明很蠢的「標準作業程序」
─ 重要的個人權益請求卻被行政或櫃台職員漠視

一本最值得管理者、思考工作者，以及每個「總想做點事，卻常常受挫又洩氣」的人拿來讀的「問題解決書」

○ 第一部用「思考問題背後系統」方式訓練解決問題、改變「內部／官僚阻力」的實作書！
○ 面對爛客戶服務到刺激組織更有效轉變「做事方法」，本書將提供「由系統出發」的思考解答；
○ 從官僚體系到醫院／企業的僵化體系，本書提出各式各樣我們在生活與工作中經常遇上的「系統問題」，帶你由問題系統本質思考，掙脫一般「分析性思考」的枷鎖！
○ 系統思考大師的實作手冊。有「管理界愛因斯坦」美譽，在西方管理思考界與彼得杜拉克齊名的艾可夫，在這本易讀的小書中，會以「個人如何打敗巨人」的多種情境，教你一步步打敗「死規定」、「不知變通」的系統問題！

本書由三部分組織而成。第1部分別敘述我們為什麼必須擊敗「系統的笨問題」、了解系統以及用創意改變系統，而不要因為問題阻礙我們的視野。

第2部由真實人物的故事組成，讓讀者跟著書中許多「創意問題解決者」挑戰或否定一些「假設只能這樣做」的事，由這也是用創意擊敗系統的必要條件，也提出一些特定的策略，幫助我們得以「擊敗系統」。

第3部會提供一些「擊敗系統的人的經驗法則」，這是第2部故事中，那些擊敗系統的人運用的步驟和行動的基礎。當你準備開始嘗試克服系統的時候，這些經驗法則可以用來當做謹記在心的指南與方針。更重要的是，最後也會告訴管理者：如何設計出更少發生笨問題、「不需要被擊敗」的企業或組織系統！

本書中的「笨問題」案例包羅萬象，卻又處處可見，同時在本書每則系統思考故事背後，作者並將提出更深刻的意含，指引讀者「打破既定習慣」的問題解決法，背後有什麼本質的常見盲點與矛盾。

幾乎每個人都經常遇上如本位主義、個人授權受限、一大群人做著重覆而且被過度分割的事務等問題；而這本書就將以「擊敗系統」為出發點，讓每個人都可以突破生命中那個沒創意又笨重的問題背後「巨人」。　

〔管理名家推薦的個人最佳思考課本〕
領導力大師華倫班尼斯：我愛上了這本書，也細細閱讀了其中每一個字，並把裡面的微言妙義推薦給每一個我認識、而且正在做那種被組織設定工作的人。」
《第五項修練》、系統思考名家彼得聖吉：沒人比艾可夫及洛文對系統思考應用在管理層面的貢獻還多；他們用長期的觀察、深刻提煉出系統如何運作及防止系統阻礙創意的洞見，還有誰能比他們說的更好？

羅素．艾可夫（Russell L. Ackoff）

管理思考界的重要先驅人物，他對以「系統思考」方式改善「問題解決」的貢獻，常被譽為和「愛因斯坦對科學的改變」同量齊觀。也有人認為，他對後世的影響力其實不下於同時代另一知名的管理學人彼得．杜拉克。

1919年出生於費城，艾可夫的碩士學位原本是在賓州大學學建築，後來他自況「對系統、組織的改良」興趣遠大於建築設計，因此日後才踏上管理及社會系統思考的研究之路。

1964年，賓州大學知名的華頓商學院聘任艾可夫任教，及至1980年，華頓並成立了「社會系統科學」研究部門，企圖顛覆傳統的商學教育方法，用嶄新的組織設計理論訓練新一代經理人獨立思考與行動的能力，在這過程中，艾可夫也扮演了重要的角色。

1986年，艾可夫自華頓商學院退休，並獲「安海斯─布希」榮譽教授（Emeritus Anheuser-Busch Professor）。現該校的「艾可夫高級系統管理中心」就是為了向他致敬而創立的。

地位崇高的艾可夫，在一生教學及顧問、研究生涯中，他最不願意被稱為「大師」（guru），他說，「我不是大師，大師鼓勵追隨者用他們主張的方式做事……我只是個教育者（educator），我鼓勵人們走出來接受一些概念，然後設想出對自己最有用的解決方案。」

2007年，高齡88歲的艾可夫還來到倫敦為新書出版宣傳，他在接受訪問時直言，「亨利．福特式的管理至今仍餘毒現代的經理人……想把事情變得簡單、愚蠢」，「事實上，『複雜』就對建築不是問題，但對分析就是；建築師會把所有事情整合成一整體，但商業經理人卻只會把部分組裝成全部。」

也正因艾可夫向來明快直言的思考及語言風格，本書的原文的「作者簡介」特別補註了一句（當時他還在世）：「儘管他已經非常年邁，脾氣依然是出了名的暴躁。」

艾可夫一生的合著及獨力著作超過30本，本書是他晚期（他於2009年10月去世）最具代表性的傑出作品。

謝爾頓．洛文（Sheldon Rovin）

特別專注於「系統思考對醫療保健、管理系統以及教育的應用」。他是一位非傳統的思想家，在許多不同的領域貢獻卓著。

洛文在專業生涯之初，本是一位口腔病理學家，之後，他經歷任職過多種領域，而且在每個領域都達到公認的高度成就，包括是獲獎的教育學家、學術上的改革者、大學系所及學院的領導者（他曾經擔任過牙科學院的院長），以及針對所有類型和階級行政人員的管理計畫的研發者和執行者。

洛文也是賓州大學華頓商學院的醫療體系榮譽教授（Emeritus Professor of Healthcare Systems），也是華頓主管高階主管教育的「醫療體系行政管理計劃」與「雷納德．戴維斯醫療經濟研究所」（Leonard Davis Institute of Health Economics）的前主任。他擁有牙科外科的博士學位。

洛文發表過大約九十篇期刊文章和書籍章節，著有8本書。除了本書，他也和艾可夫合著有《社會再設計》（Redesigning Society）。

譯者簡介
黃怡雪

外文系畢業，大學期間開始跨足翻譯的世界。目前除正職外，另兼職從事字幕翻譯，翻譯過之影片橫跨各領域，其中最著名的作品為電視影集《慾望師奶》。譯著有：《老闆真的說可以嗎？》

〔管理名家推薦的個人最佳思考課本〕

領導力大師華倫班尼斯：我愛上了這本書，也細細閱讀了其中每一個字，並把裡面的微言妙義推薦給每一個我認識、而且正在做那種被組織設定工作的人。」

《第五項修練》、系統思考名家彼得聖吉：沒人比艾可夫及洛文對系統思考應用在管理層面的貢獻還多；他們用長期的觀察、深刻提煉出系統如何運作及防止系統阻礙創意的洞見，還有誰能比他們說的更好？

作者序
當「粗魯的規則」傷了你！
有部超過二十五年前拍攝的電影《電視台風雲》（Network）中，擔任電視新聞播報員的主角，走到攝影棚的電視鏡頭前大喊，「我再也受不了了！」他是在發洩他對「電視台」的憤怒和挫折，那是個死板、強加規定、處處受限的系統，比起好的報導，那兒更關心好的收視率排名；那也是個試圖讓他妥協自己的價值觀、專業誠信，以及去做「他認為正確的事」的電視網。結果這位主播的抗議（在劇中）激起了一場全國性的運動；全美的人民都毅然決然地支持他。這個嘛，這只是一部電影，只是個虛構的故事，而且並沒有什麼真實的社會運動就此發生，雖然這部電影引起了許多討論。

我們並不敢妄想這本書將會啟發任何全國性規模的運動，但是我們希望最起碼，它可以對任何想要「擊敗系統」的人示範一些擊敗系統的方法。

這世上有數不清的人受到太多組織及官僚體系的傷害和錯誤的對待。我們之所以寫這本書，就是特別為了受過這樣的傷害並想開始做些什麼的人，而且要清楚告訴他們「再也不用忍受這種事了」。我們的做法是示範其他人如何實際反抗並且擊敗正在擊敗他們的系統。我們的目的是要激勵想擊敗充滿陋習的系統的讀者，並且建議能夠讓他們擊敗系統的思考方式。

這本書要寫給任何想要採取行動、好扭轉局面去擊敗「許多傷害了他們，而且讓他們感到挫折的系統」的人。

而當我們說「任何人」都可以擊敗系統的時候，我們就是指「任何人」：你並不需要是個專家。事實上，專家才經常會是這類行動阻礙。其中一個「給擊敗系統的人的經驗法則」（本書第十章會提到）就明確地指出，「為什麼專家不是必要的」。在本書中，沒有任何一個故事包含了問題所在領域的專家。

我們也承認，並不是所有系統都必須被擊敗，而那些必須被擊敗的系統，也往往不是故意要傷人。雖然某些傷害看來像是蓄意的，但卻有許多傷害是因為「草率地應用某個標準或是規則」而引起的。這顯示，除了得到個人滿足以外，擊敗系統還有一個好處。敏感的系統可能會利用被擊敗過的資訊及從中學習（比如經過某些事它已經學到教訓），做出正面的回應並且改善自己。那麼，另一個擊敗系統的理由就是：這樣的努力可能會帶來組織的改變，使擊敗系統變得不再有必要。從社會整體層面上來說，羅莎．帕克斯（Rosa Parks）就是個非常引人注目的擊敗系統者，在當年種族隔離的美國南方社會，她簡單的抗議─拒絕把她在公車上的座位讓給一位白人女性，由此開啟了美國的現代民權運動。在另一個國家印度，聖雄甘地則使「非暴力抗議」成為一種藝術形式，並且在過程中幫助促成印度邁向獨立。

這些例子確實很引人注目、也很激勵人心，但是就像我們上面說過的，我們並不敢期待因為我們所寫的東西會產生一場大規模的運動。我們所探討的擊敗系統跟上面兩個例子的規模相比可差得遠了，但是它對許多個人、以及我們希望改善的那些「個人在其中工作與互動的組織和系統」，仍有一樣的重要意義。

重點就在於，在個人層次擊敗系統的舉動，也可能會使整個系統在某種程度上產生改變，就算你的目標只是要改善個人的問題。本書中有幾個故事是最好的說明：因為一個個人擊敗了系統，將如何使組織改變，雖然「那個人」本來並沒有這樣的企圖。這些故事包括本書第四章中的《維修會造成失敗》、《不會說話的影片可以透露很多事》及《轉移價格》，第七章中的《適當的穿著》，以及第九章中的《住院病人的焦慮》。

我們講述的大多數故事，以及我們在每個故事最後點出的「為何不這樣想？」的寓意，其中都具有某些幽默的成分。擊敗系統的過程有許多樂趣，但是在幽默之下，卻是一種必須謹記在心的「嚴重性」。擊敗系統可能是一件嚴肅而且偶爾會有風險的事；這會需要一些勇氣。然而，光是嘗試擊敗系統可以獲得的樂趣以及常有的滿足，我們就覺得那遠遠比風險來得重要。

最後，我們邀請讀者們也多多分享自己擊敗系統的經驗。

羅素．艾可夫
謝爾頓．洛文
二○○五年四月

前言 
用創意和問題決鬥
其實各種體型、身材和各行各業裡都有擊敗「系統笨問題」的人。事實上，擊敗系統的人確實有某種共通點：他們都受夠了傷害他們的系統，並會因此採取某些措施。我們在書中會講出這些故事，呈現這些人如何擊敗使他們感到挫折的系統。這所有的故事全都是真實的。

本書大多數的故事來自作者的經驗，也有一些直接來自曾經歷過這些故事的人們。每則故事的組成包括故事本身、接著是一段是從故事本身得到的教訓或意義，會用粗字體印刷，最後結語則是故事本身暗示的寓意。

卡司介紹：擊敗系統的男主角

當我們在整合這本書的時候，我們決定要幫那些書中擊敗系統的人想一個通用的名字。我們想找一個大多數讀者都認得的封號，一個讓人們可以感同身受的名字。同時，使用一個通用的名字可以排除許多的對號入座，也可以消除那些「因為自己的故事出現在書中」的人可能會感到的困窘。於是，我們選擇了《大衛與歌利亞》（David and Goliath）傳說中的「大衛」，除了少數幾個故事以外，我們在本書中從頭到尾都會使用大衛這個名字。

在舊約《聖經》中，最著名的人物之一就是大衛，他「只不過」是個牧羊少年，卻擊敗了強大的非利士戰士歌利亞。以色列人跟非利士人打仗的時候，兩軍在對立的山丘上彼此對望。整整四十天，每天早上巨大、孔武有力的歌利亞（根據傳說，他的身高超過九呎）都對著以色列人挑釁，要他們派人出來跟他決鬥，但是沒有人願意。有一天，大衛帶了一些糧食補給品要給他在以色列軍隊中當兵的哥哥們，當時他還太年輕所以無法從軍。當他聽到歌利亞的怒吼後，立刻自告奮勇要跟他戰鬥。因為大衛的體型弱小、加上他年紀很輕又沒有作戰經驗，以色列的國王掃羅王（King Saul）一開始不太願意。大衛確實不是當戰士的料，但是因為國王沒有其他的選擇，最後他只好通融。

拒絕了國王提供他自己的盔甲之後，大衛跑到附近的一條小溪邊，撿了五顆合適的小圓石（五顆，不是只有一顆——或許他有一些懷疑：當人們面對這麼艱難的成敗關頭時，通常都會有懷疑的！）用來裝上彈弓。

接下來的故事可說是名垂青史。歌利亞從頭到腳都受到厚重的盔甲保護，但是大衛卻只用一顆小石頭就無比準確地擊中這個巨人的額頭，就在歌利亞的保護頭盔之下，那是歌利亞身上最脆弱的部位。歌利亞倒下了，於是大衛用歌利亞自己的劍砍斷了他的頭。以色列人因為大衛擊敗了歌利亞而受到鼓舞，轉而攻擊匆忙撤退的非利士人，最後獲得了勝利。在＜撒母耳記＞（上）［1Samuel］第十七章一到五十八節當中可以找到這整個故事 。

我們認為，這個故事的傳奇地位，跟「一個小人物去挑戰，並克服巨大、比自己強壯得多，又看似無敵的龐然大物」這種訴求有關；本書所說的「系統」就像是歌利亞的化身。一個名不見經傳的人，至少直到擊倒巨人的那一刻之前，他沒有盔甲保護、只拿著一把彈弓，運用自己的渴望和創意（而不是蠻力），就擊敗了「歌利亞」。這故事具有一種隱喻的傾向，可以描述我們所有人能夠如何以自己的決心和機智，而不是力量，擊敗某個具有陋習的系統，也就是形式上的歌利亞。這也是為什麼，大衛會成了我們擊敗系統的象徵。

各種創意的集合

本書的結構也會讓你很容易找到某個或某些可以應用到你想克服的系統而引起的問題的故事。「目錄」就可以幫助你這麼做，第十一章之後按照系統種類分類的故事排列也可以。

我們認為，「擊敗危及我們生活品質的許多系統」這件事還沒被世人普遍理解其重要性，所以在第一章中我們會明確說明這些原因。我們會指出擊敗系統的必要，並且示範系統會如何以及為什麼錯誤地對待我們。

就像你們會在書中故事當中看到的，擊敗系統不只要有勇氣、堅持及創意，還包含你得忽視「系統樹立及圍繞在它們周圍的障礙」。但是擊敗系統也包含對系統有合理的了解；你得知道系統如何運作，特別是系統會如何產生故障；系統的缺點和弱點在哪裡；還有驅使系統的動機為何。

除此之外，擊敗系統需要的是我們把系統當成整體探討，而不是像通常的做法一樣，逐個探討每個問題的每個部分。在第二章，我們會運用大量例子說明以上提到的各點。

接下來，擊敗系統需要一些創意。「有創意」可以確保你比你想要擊敗的系統佔有優勢，因為如果有任何事是可以肯定的，那就是「正在擊敗你的系統並沒有創意」。根據定義，龐大、遵守規則的行為並不具有創意。第三章就會探討創意主題。創意的本質說穿了就是挑戰或否定我們所做的不同假設的過程，大多數的假設都是隱含的，它們通常會抑制且限制我們進行並達成我們想要的事情，而且還會違背本質。我們在這裡也會提供一些創意的策略。

在序言及前言之後，本書會由三部分組織而成。第1部包第一、二、三章，分別敘述為什麼必須擊敗系統、了解系統以及了解創意。第2部由擊敗系統的真實人物故事所組成，這部分包括六個章節。第四章收集了許多故事和趣聞，示範如何辨識出第三章中敘述的不同假設，接著挑戰或否定這些假設，這是以創意擊敗系統的必要條件。

第五到九章是一系列可以被用來擊敗系統的創意策略。每一章的標題都會指出每個特定的策略。這些章節每章當中都會包括好幾個故事，示範如何運用特定的策略來擊敗系統。

到了第3部，第十章會提供一些「給擊敗系統的人的經驗法則」，這是第2部的故事中，擊敗系統的人會運用的步驟和行動的基礎。當你準備開始嘗試克服系統的時候，這些經驗法則可以用來當作謹記在心的指標。為了激起讀者的興趣，我們會把這些實用方法列出來：

※做出意想不到的舉動
※專家是不必要的
※不求批准，但求原諒
※不要接受一開始的拒絕
※不要代替任何人拒絕你自己
※找到同盟
※妨礙系統

就像我們在以下各章節的建議中所說的，你並不需要把這本書從頭讀到尾；所以如果這種情緒已讓你特別起勁的話，那就不用再麻煩了，直接翻到第十章吧。

第十一章則說明組織（系統）可以思考的想法及實際行動，使系統內服務及雇用的人開始覺得「擊敗它們的必要性」很低。在第十一章之後，會有按照系統種類分類的故事排列，它可以幫助你找到在某個特定領域中擊敗系統的例子。這個分類並不是唯一的：有些故事可能很容易被放到不只一個分類中，而且我們其實會在不只一個分類中找到某些故事。因為，並沒有什麼獨有的方式才可以克服系統。

作者序 當「粗魯的規則」傷了你！
前言 用創意和問題決鬥
卡司介紹：擊敗系統的男主角
各種創意的集合

第1部 你該知道的笨問題解決方案

第1章 當人們有需要，現狀就該被挑戰！
─為什麼我們必須擊敗系統的笨問題？

第2章 打開笨問題的箱子
─沒深入了解的知識，就像枚誤導人的飛彈
「系統」到底是……
社會（人的）系統
故障的社會系統：公司、醫療體系、大學
系統怎麼運作？
動機害人們變笨了嗎？

第3章 創意的本質
在框架裡的人，沒辦法跳脫框架思考
限制假設的類型
創意會如何受到抑制？
抑制創意，無所不在
創意的策略
3.1 你希望系統怎麼對待你，就怎麼對待它
3.2 用系統想要避免的結果威脅它
3.3 阻礙系統，妨礙笨問題的「標準作業程序」

第2部 笨問題打擊者的故事

第4章 創意解決的第一步：丟掉假設
─告訴自己，「這不是真的！」
4.1 時間總會有到的時候
4.2 保養，會引起故障
4.3 不會說話的影片可以透露很多事
4.4 退學的人會退回去
4.5 No之後的Yes
4.6 放開別人緊緊抓住的東西
4.7 沒聽到的課可補不回來
4.8 做不能做的事，比不做能做的事有趣多了
4.9 不能做「就是不能的事」
4.10 轉移價格
4.11 否定某個可能，或許會創造新的可能
4.12 輕率做出錯誤結論，可能會讓某個人受到傷害
4.13 電梯的上下
4.14 讓研磨料變得不那麼惱人
4.15 服務的費用永遠都是相對的
4.16 過橋費
4.17 移動和儘快出去
4.18 總有方法繞過障礙
4.19 改變的信仰或許並不可信
4.20 淹沒在文字裡
4.21 讓犯人擔任警察

第5章 轉向才是公平競爭
你希望系統怎麼對待你，就怎麼對待它
5.1 利潤正確的時候
5.2 吸引他們的注意
5.3 就連有名的人都可能會失策
5.4 玩數字遊戲
5.5 「寫字那一面」朝上
5.6 擊敗電話推銷員

第6章 各個擊破
揭穿「當右手不知道左手在做什麼的時候」
6.1 墨西哥式上當
6.2 正視問題的洋裝
6.3 最好的追討作業
6.4 到處傳播教育吧

第7章 跟官僚對抗
─壓榨它，有時候也要討好
7.1航空公司非改不可的錯
7.2 你不能再回家了
7.3 休假的薪水
7.4 新聞的作用和狗的吠叫
7.5 適當的穿著
7.6 酒和玫瑰的一天
7.6 一次安全的攔截

第8章 避開限制
用你的腳下功夫讓它們暈頭轉向
8.1 避開安全措施
8.2 煙跑進了他們的眼睛
8.3 透過自我控制來控制
8.4 黃金吊襪帶的擁護者
8.5 我不需要你需要的

第9章 當所有方法都失敗時，就反抗吧
對付笨問題，你最多損失一點挫折
9.1病床上的焦慮
9.2 總數的力量
9.3 為低估付費
9.4儀式可以終結

第3部 解決笨問題，也讓系統不再有笨問題

第10章 擊敗系統的經驗法則
改善問題的要點大閱兵
做出意想不到的舉動
專家是不必要的
不求批准，但求原諒
不要接受一開始的拒絕
不要代替任何人拒絕你自己
找到同盟
妨礙系統
對擊敗笨問題的人的提醒

第11章 讓系統變得無敵
預防勝於治療……
制定規則者的假設
組織可以做什麼，好把擊敗它們的需要降到最低
設計出不需要被擊敗的組織
關於笨問題的最後良心話

附錄索引：本書按照系統分類的笨問題解決清單
謝辭

第1章　當人們有需要，現狀就該被挑戰！─為什麼我們必須擊敗系統的笨問題？

你上一次跟某個組織、企業、政府機關，或是某個學校或醫院之類的機構互動，而且得到「針對問題直接且正確的回答」，或是不用迂迴進到令人挫折的「語音轉接迷宮」，就能得到想要的服務，是什麼時候的事？

你有多常想跟這些組織中的某個人類講話，卻發現系統並不願意讓你這麼做？你有多常成為實際上「不可能得到修正的系統錯誤」的受害者？

你有多常覺得組織裡的人員或是廣告和其他類型溝通中所做的承諾是假的？你有多常覺得產品附贈的「容易安裝」說明一點也不容易？你有多常覺得系統對它們製造的不便或甚至辛苦一點也不關心？

我們可以對這些傷害做些什麼？我們要如何才能把我們跟這些系統的互動產生的憤怒及挫折降到最低？我們該如何從系統中得到我們想要的東西─儘管系統很明顯不想讓我們得到滿足？換句話說，我們要如何擊敗系統？這是一項我們可以學到的最重要能力。就因為它太重要了，以致每個階段的學校教育都會忽視它。組織及政府系統並不是唯一必須被擊敗的系統。

事實上，學校也是一種最常必須被擊敗的系統。那些規則、規定以及對一致性的堅持，會扼殺兒童天生的創意。（第三章中對這點會有更多討論）。有個持續存在的情況是：在學校外面發生的「學習」，會比學校裡面還要多。根據估計，專業人士運用的大多數知識和了解，都是源自「實踐」而不是學校。比如說，比起課堂作業，醫師會更重視他們的實習。

我們必須學習如何擊敗系統，還有另一個原因。如果沒有這個能力，我們就會冒著習慣被系統擊敗的風險─而這些系統本來應該是要服務我們的。我們之中有許多人都已經接受、甚至習慣於系統的傷害，因為我們覺得對系統無計可施。這會威脅到我們的生活品質以及我們「可以控制自己生活」的程度。幸運的是，對這種現象，我們也有很多行動可以做。

擊敗系統並不容易─如果擊敗系統很容易的話，擊敗我們的系統就會少得多。擊敗系統需要創意，往往還需要勇氣、自信和堅持。許多系統都很頑固，也就是說，它對愚笨的人無動於衷；很少系統會對知識、智慧以及了解無動於衷。設計系統的人，很少會比那些被他們設計的系統陋習傷害的人還要聰明。要創造一個無懈可擊的系統，需要一個無所不知的設計者；但是這樣的設計者並不存在。

還好，要擊敗傷害人的系統，並不需要一個無所不知的受害者。

準備開始擊敗系統的人，一定不能「過度關心失敗」。他們應該要能夠從失敗中學習，並且把自己的損失降到最低。但是他們的損失不太可能會非常大，因為擊敗系統的失敗帶給某個人的結果，不會比努力擊敗系統之前還要糟。最具有陋習的系統類型就是「官僚體系」。在這樣的組織當中，工作會被分成微小、簡單、重複、機械式的任務。這點會促進它們自動操作。比如說，「接電話」或是進行「處理表格」之類的例行書記作業。就像機器一樣，執行這些任務的人不應該對那些受他們影響的人很敏感。他們不應該違背嚴格的規定，因為這麼做會讓他們冒著被處罰或是丟掉工作的風險。縱然有再充分的理由，使他們有了違背規則的想法和感覺，但是他們的「職務說明書」通常會排除這類想法和感覺。

官僚通常會被授權去拒絕「實際上很合理的要求」，但是他們卻不能同意這些要求。「同意」這些要求會需要把要求傳遞給更高層的人。「拒絕」則可以抬高官僚的自我形象。同意的權威往往會保留給位於或是接近階級制度鏈頂端的人。就算系統的過濾器沒有排除這個「需同意訊息」，它抵達頂端所需要的時間也往往緩不濟急。在這些情況，得到某人想要的結果的代價，會超越想要的結果本身的價值。一旦達到這個目的，官僚體系就成功了。實際上，官僚體系設計的目的就是要阻礙擊敗它們的努力，但它們也從來沒有辦法全部壓制這類的努力。

官僚體系的思考狀態很容易辨認：他們會熱中於阻止你得到你想要的東西。比如說，當某人對一位負責大多數航線的服務人員抱怨某個陋習或是錯誤時，服務人員幾乎總是會拒絕承認他對陋習的責任。而且，服務人員既不能找出誰該負責，就算真的可以找出的時候，也不能提供跟負責人聯絡的管道。

第4章　創意解決的第一步：丟掉假設（摘錄）

我們承認，有時候我們對自己身為一份子的組織，或是和我們互動的個人所做的假設，的確是根據實際經驗或是歷史。另一方面，我們的假設往往是我們自己想像的無稽之談，或是對於可能發生的事想像出的恐懼。或許，我們更願意承認：我們其實是自己最大的敵人。有位漫畫中偉大的哲學家波戈（Pogo）說得好，他環視自己的世界悲傷地宣告，「我們已經遇見敵人了，那就是我們自己。」

第四章中的故事會示範人們如何否定不同的假設，並且在這個過程中達到三個目標：

他們得到了自己想要的東西，
他們擊敗了正想要擊敗他們的系統，
而且他們避免了成為自己最大的敵人。

[4.5]No之後的Yes

大衛被派到美國最大的陸軍基地裡的教學醫院工作兩年，剛開始工作的前幾個月，他注意到許多新兵的口腔健康狀況非常可怕。他跑去找直屬長官，向一位上校說明如果基地可以在水源裡添加氟化物，不只可以有效幫助改善士兵本身的口腔健康，也可以幫助改善他們住在基地的眷屬的口腔健康。他強調說，或許這只要投資一點錢，就可以達成很多的好處。

那位上校問大衛這 大概需要花多少錢，大衛回答他不知道，但他可以查清楚。然而上校卻告訴他不用麻煩了，因為這樣做可能會花太多錢，然後就禮貌地拒絕了大衛的要求。大衛問上校，他能不能對醫院的指揮官提出一樣的要求，上校想了一會兒之後說，「去吧，但是我很確定你會再被拒絕一次。」大衛謝過上校後，就請求跟指揮官見面。

跟醫院指揮官的談話和跟上校的談話非常類似，大衛的要求再一次遭到拒絕。然而，大衛問醫院指揮官，他能不能和基地的工程部談談，好實際判定在水源裡添加氟化物需要的花費。這項要求獲得了批准，於是大衛跑到工程兵團去。負責工程兵團的官員聽了大衛的要求之後，說他會查出需要的確切花費。幾天之後，那位工程部的官員通知大衛，這項措施需要的花費不會超過一萬五千美元，而且這筆錢可以從軍方的預算支付。當他們收到通知的時候，指揮官和上校都回覆大衛「儘管進行」，於是軍隊基地的水源裡就成功地添加了氟化物。

我們不應該認為一開始的拒絕就是最後的拒絕。擊敗系統笨問題的人，有個基本的特質就是「堅持」；不要接受一開始的拒絕，或許未必會導致想要的結果，但是肯定會讓你更有機會得到想要的結果。

［為何不這樣想？］

假如你第一次沒成功，那就再刺探一次。

[後記]

在水源裡添加氟化物之後，大衛被要求向所有軍隊人員和他們的家屬宣布這件事。他知道有一些「反對添加氟化物的人」會抗議，儘管實際上添加氟化物是曾經進行過最多調查和研究的公衛健康措施之一，而且也徹底證實這個措施既安全又有效。所以大衛決定在宣布之前先等候四個月──幾乎就在他宣布之後不久。

果然，他的電話就開始響了。每通電話主要都是在抱怨水很難喝而且看起來不太對勁。大衛問每個打電話來的人說，一個月前的水質怎麼樣，幾乎所有打電話來的人都說那時候的水沒問題，他們希望水質可以恢復到那時候的狀態。等大衛向他們說明，其實四個月前就已經在水裡添加氟化物的時候，幾乎所有打電話來的人都掛上了電話。

第5章　轉向才是公平競爭──你希望系統怎麼對待你，就怎麼對待它（摘錄）

對於它們原本應該服務的對象，系統往往會對影響這些人的方式感覺遲鈍或是漠不關心。比如說，它會占用你的時間還透過電話賣給你某樣東西，而且持續寄給你早就付清的帳單。許多組織則都希望、甚至期待你會花時間修正它們所犯的錯誤；你可能需要打好幾通電話或是影印好幾份文件，再把它們寄給適當的對象。

當你面對這種類型的挫折時，「轉向」擊敗這些系統笨問題可能會是個有效的方法；就算你不能改變它們的行為，也可以提高它們的注意。

「轉向」就等於拿一面鏡子給系統看，這樣它才能像其他人看到它一樣看到自己。不幸的是，大多數系統很少會照鏡子。但是你希望系統怎麼對待你，就怎麼對待它，讓它們產生足夠的不安，才能導致令人滿意的結果。要讓這個策略起作用通常需要堅持，因為感覺遲鈍的系統會具有非常難穿越的障礙。往往也需要非常顛覆傳統的行為才能通過這些障礙。

[5.2]吸引他們的注意

大衛收到一家大型信用卡公司寄來的一張錯誤帳單，這個錯誤當然是對那家公司有利。於是他開始寄出一連串的信給那家公司，但是一直沒有收到回應。

大衛在第一封信裡面說明了這個錯誤，還要求那家公司修正這個錯誤。但他沒有收到任何回應，而且那家公司又寄給他另一張電腦化的帳單，錯誤還是原封不動。他在第二封和第三封信裡附上第一封信的副本，但是完全沒有用。

每個月那家公司都會寄來又一張電腦化的帳單，但是既不承認這個錯誤，也沒有回他的信，最後他徹底被惹火了，於是大衛拿起這一系列的第四張帳單，在帳單上釘上大約兩打的釘書針，寄回去給那家公司的電腦處理。他還在帳單上寫說，「請看我之前寫的三封信。」電腦沒法判讀釘上釘書針的帳單，所以把它踢了出去。而這個狀況吸引了那家公司工作者的注意，於是他們打了電話過來，之後馬上道歉而且修正了這個錯誤。

等大衛確定錯誤已經修正之後，他就把信用卡註銷了。

沒有組織可以準確無誤地認為，對它造成的憤怒所有可能的反應都是可以預期的。好得多的假設應該是：不用經過激烈爭論就注意到抱怨，並持續修正跟抱怨有關的問題，這才可以維持顧客的忠誠度。

［為何不這樣想？］

當客戶抱怨的時候，人類的介入應該是服務的主題。