看透消費心理，選擇銷售策略

消費族群一直存在著對銷售人員的普遍不信任，
「謝絕推銷」就是他們最普遍的心情寫照
那麼銷售人員究竟應該怎麼做？
以什麼樣的銷售理念、什麼樣的銷售手段來開展銷售活動呢？

在銷售中始終要牢記的一點就是：
永遠不要低估了消費者的智力

為什麼銷售會失敗
即使對銷售一知半解的門外漢，也知道銷售時將會遇到什麼樣的難題。
最近兩年來，消費族群一直存在著對銷售人員的普遍不信任。我有一位當公司總裁的朋友說，他已經四年沒有接見過銷售人員了。他說，他自己知道需要什麼，當有什麼需要的時候，他會透過自己的資訊管道去購買，並不需要銷售人員喋喋不休地來告訴他「你十分需要這個東西，你必須購買這個東西」。即使像他那麼理性的人，當說到銷售人員的時候，也難以掩蓋強烈的厭惡情緒：「他們不過是鼓其如簧之舌，把自己產品誇得天花亂墜，然後運用別人的心理弱點，使人稀裡糊塗就買了毫無用處的東西。我接見銷售人員，只不過浪費自己也浪費他們的時間。」他的言下之意就是，對於他這樣意志堅定的人，銷售人員的蠱惑之詞毫無用武之地。他公司門口掛著「謝絕推銷」的牌子，而讓我震驚的是，同一樓層的六家公司中，有五家公司的門口都掛著類似的牌子，禁止銷售人員入內。這絕非偶然，也更加讓我確信寫這本書的必要 。
其實讓我興起寫這本書的念頭是因為三個多月前的一次事件。那天我在書房為一家公司的銷售培訓做準備，我的妻子接見了一位推銷人員。他希望我妻子加入一個健身俱樂部。我瞭解那個俱樂部，知道那裡的硬體設施不錯，而我的妻子則不是很瞭解。一聽他的言談，我就知道那個銷售人員肯定已有多年的經驗，他從瞭解我妻子的需求，引導我妻子增強購買慾望到介紹那個俱樂部的優點，無論節奏還是分寸，都掌握得不錯。而且，就我認為，那個俱樂部確實十分適合我妻子，我妻子前幾天也剛和我談過要參加健身俱樂部的事情。無論怎麼看，這個交易似乎都要成功了。但是最後，當那位銷售人員邀請我妻子加入，並且支付一個季度的會員費時，我妻子卻千方推託，說自己需要考慮幾天，請對方留下電話。
做過銷售或研究過消費者購買心理的人都知道，當顧客說需要時間考慮的時候，這筆交易一般不會成功，除非隨後幾天出現特殊情況。當那個推銷人員黯然告退之後，我問妻子：「你不是正想參加一個健身俱樂部嗎，為何不加入這家呢？按照他的說法，各方面條件都不錯啊。」
我妻子期期艾艾說不出具體的理由，她只說：「我總感覺好像有些地方不妥。」這個回答讓我震驚。也就是說，如果我妻子是透過別的管道瞭解到這個俱樂部的情況，她一般會選擇加入，而推銷員上門，卻讓她感到不妥。我妻子雖然接待了那個推銷員，卻從一開始就保持了警惕和敵意。由於推銷員妥貼的言談，敵意消失了，但是我妻子的警惕卻沒有減少分毫：「這個人想引誘我買某個東西。我不應該被他的話所迷惑。」
我相信，從我的培訓班出來的銷售人員能夠做得更好，但是只要這種對銷售人員的不信任普遍存在，成交的機率依然不高。這其中肯定出了大問題，而且這個問題已經不是提高銷售人員的說服技巧能夠解決的了。這讓我重新開始考慮消費者、推銷人員、商品之間的關係，從而有了本書。

中文專業畢業，後曾直任職於多個世界五百強公司的高級銷售主管，喜愛寫作、旅遊，常遊歷各個國家，常受邀為各大企業進行銷售培訓講座，對商戰、銷售職場有自己獨到的見解。

目錄
序一：為什麼會銷售失敗
序二：銷售與消費的不信任

第一章　21世界知名公司的「極致銷售」法

PART 1　「薄利多銷」不只是價格競爭那麼簡單——山姆•沃爾頓／22
PART 2　世界第一行銷大師的銷售秘密——湯姆•霍普金斯／37
PART 3　終端促銷的成功要素——BP（英國石油公司） 50
PART 4　不斷尋找新的細分市場——可口可樂／60
PART 5　產銷結盟的直銷模式——戴爾電腦／68

第二章　銷售大師們的「終極銷售」要素

PART 1　不要花言巧語，真誠的語言能使商品增值／82
PART 2　不要試圖掩蓋缺點，要善於將劣勢轉化為優勢／101
PART 3　不要試圖愚弄消費者，應讓消費者儘量清醒／110
PART 4　時刻保持微笑？不，豐富的肢體語言更有效／119
PART 5　用興奮劑刺激需求，不如追求長期發展／128

第三章　活學活用，找到自己的銷售重點

PART 1　根據自己的特點，選擇定價策略／144
PART 2　創造屬於自己的光環／159
PART 3　讓消費者瞭解自身需求／167
PART 4　不盲從前人，找到消費者的真正需求／176
PART 5　根據時代的不同，選擇不同的銷售方法／188

第四章　掌握「完銷」技巧，做個面面俱到的銷售者

PART 1　不剝削上層銷售商的利益／202
PART 2　鍥而不捨，但不死纏爛打／217
PART 3　想辦法讓顧客願意回答問題／227
PART 4　愛斯基摩人也會需要冰箱／239
PART 5　欺騙消費者的最終受害者是自己／254
PART 6　讓消費者感覺佔了便宜／261

後記：／268

第一章
世界知名公司的「極致銷售」法

所有的成功者都有自己獨特的銷售方法，這種銷售方法完全是根據自身的條件，量身定做，因而沒有絲毫生搬硬套的嫌疑。這其實也是出於一個原因：任何銷售方式都不能直接嫁接——他人之蜂蜜，是自己之毒藥，只有找到自己的方法，才是銷售大師。在這一篇中我們可以看到幾乎完全矛盾的銷售方法在不同的公司、不同的銷售人員身上都取得了成功，因為這是「他們自己的」，是適合自身的。出於同樣的原因，這裡介紹這些銷售方法的目的並不是讓大家學習模仿，而只是讓大家借鑑。



PART1
「薄利多銷」不只是價格競爭
那麼簡單——山姆•沃爾頓

所有同事都在為購買我們商品的顧客工作。因而事實上，顧客就能夠解雇我們公司的每一個同事。他們只須到其他地方花錢，就可以很簡單地做到這一點。衡量我們成功與否的最重要標準就是，我們讓顧客——「我們的老闆」的滿意程度。讓我們都支援盛情服務的方式，讓我們每天都使顧客百分之百地滿意而歸。
時刻超出顧客的期望。這樣，他們才會不斷的光顧。向顧客提供需要的東西，並且再多一點服務。
——山姆•沃爾頓
「薄利多銷」的原則很多人都知道，但是能夠把這一點發揮到極至的，首推沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓。薄利多銷說起來容易，做起來其實困難重重，沃爾頓為了堅持「薄利多銷」原則而做出的全套措施更值得學習借鑑。同樣堅持「薄利多銷」的零售業鉅子凱瑪特失敗了，因為凱瑪特只是將目光聚集在降價上，忽略了提高商品內在價值鏈以及為顧客提供更多的附加價值等方面。沃爾瑪的成功之處真正說來並不在於它的低價，「天天低價」不過是一個表面現象，其背後是體系化的成本控制、商品品質優化和服務改進，這才是學習的重點所在。
二○○二年《財富》雜誌公佈的全球五百強中，零售業鉅子沃爾瑪連鎖店一舉超過埃克森•美孚石油公司，以兩千一百九十八億美元的營業收入總額登上了世界企業的第一把交椅。 這是世界歷史上以服務業為主的公司第一次成為《財富》雜誌全球五百強的龍頭老大。《財富》雜誌的記者無不驚嘆地寫道：「一個以出售廉價襯衫和魚竿起家的小攤販怎麼會成為世界最有實力的公司呢？」其實沃爾瑪的成功並無什麼奧秘，它只不過是幾十年如一日地恪守「薄利多銷」這條經營法則，孜孜以求，堅韌不拔，一點一滴地積累利潤，終於聚沙成塔，集腋成裘，形成了沃爾瑪的名牌效應，在二○○二年的時候力拔頭籌，登上了全球五百強的首席寶座。
一、薄利多銷的「女褲理論」及其在經濟學上的限制

一九六二年，沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓在阿肯色州鄉村創立第一家連鎖商店時，靠的就是「薄利多銷」。當時，沃爾頓對其商店的客戶定位就是中下階層，它主要經營服裝、飲食以及各類日常用品。山姆最注重以低出其他商店的價格出售商品，因而從一開始就吸引了眾多顧客，連鎖店也越開越多，從一九六二到二○○三年，四十一年的時間裡，「天天低價」的法則始終沒有改變。
沃爾頓有句名言：「無論我們付出的代價有多大，只要我們賺到了錢，那就應當把他回饋給顧客。」

沃爾頓的「女褲理論」就是對沃爾瑪銷售策略的最好闡釋：女褲的進價是零點八美元，在一般的商店裡，售價為一點二美元。如果價格降到一美元，利潤會下降一半，卻能賣出三倍的貨，因而，實際上就增加了二分之一的利潤。

「薄利多銷」這一點，看起來十分容易做到，具體實行起來卻有諸多的不便。「薄利多銷」並不是指降低產品價格就可以實現利潤最大化的。我們來考察「女褲理論」，為了以後的說明方便，我們假設以一點二美元的價格，在一個人口為十二萬的小鎮裡，一個月總共可以銷售一萬條女褲（相當於所有女性都購買這一種女褲），而以沃爾瑪的規模，它有二○％的佔有率，即一個月銷售兩千條女褲，每條利潤零點四美元，因而一個月的利潤為八百美元。
沃爾瑪超市降價，女褲價格成為一美元一條，銷售量增加到原先的三倍，也就是沃爾瑪每個月銷售六千條女褲，月利潤為一千兩百美元。這個時候估計女褲的總銷售量會增加到一萬一千條，因為有部分原先喜歡穿裙子的女性轉而開始穿女褲。
這個時候問題出現了，其他的超市也開始降價，於是所有超市的女褲價格都降到了一美元，整個小鎮的女褲銷售量將回到一萬條，因為裙子的價格也開始下降。沃爾瑪由於率先降價，市場佔有率有所上升，就假設上升到三○％，也就是一個月銷售三千條，這個時候月利潤六百美元，比最開始的八百美元減少了兩百美元。
而且災難還不止如此，由於其他商家的聯合抵制，女褲的生產廠家開始為難沃爾瑪，在供貨方面，他們往往把沃爾瑪排到最後考慮，而且不願意提供優惠——這並不像一般人所認為的那樣，透過「薄利多銷」，擴大銷量，然後就可以憑藉巨大的銷售量來要求廠家降價。

以上只是一種假設的情況，而沃爾瑪並沒有陷入這樣的困境，因而，從沃爾瑪身上真正能學到的東西，並不僅僅是「薄利多銷」，更重要的是為了完成「薄利多銷」而制定的全套措施。

二、天天低價的背後

從上面的分析中我們知道，想要天天低價，首先會受到供應商的抵制。那麼沃爾瑪是如何解決這個問題的呢？
第一，沃爾瑪堅持「本地採購」的原則。當他到一個國家開辦新的連鎖店時，在這個國家的商店裡，九十五％以上的商品都將是這個國家製造的，而在各地開店的同時，也會積極開發當地商品的採購，因而，沃爾瑪每到一個地方開設新的連鎖店，都能促進和推動當地的經濟發展。本來像沃爾瑪這樣的巨無霸進入一個市場，會受到各方面的抵制，但是沃爾瑪透過「本地採購」的原則，消除了這種抵觸情緒。除了「本地採購」之外，沃爾瑪還運用它的「全球採購」系統，將大量的本國本地產品銷往其他國家，在全球範圍內促成商品的流通。例如沃爾瑪進入大陸後，在二○○二年，以直接及間接的方式，從大陸採購了總額超過一百二十億美元的商品，這些商品供應到遍佈全球的沃爾瑪商店。
第二，沃爾瑪還成立了「資源拓展部」。這是一個由採購經驗豐富的專業人士組成的團隊，它致力於協助本地供應商瞭解沃爾瑪，幫助他們瞭解山姆會員商店以及沃爾瑪購物廣場的採購格局。「資源拓展部」的服務目標還包括：
（一）、幫助供應商瞭解本國甚至全球的零售業情況，並在申請內銷權的程式上為他們提供協助。
（二）、幫助本地供應商開發競爭性商品，加強他們的競爭能力。
（三）、幫助本地供應商拓展商品的種類，增強商品的品質。
（四）、在其他方面提供幫助，比如幫助供應商瞭解商品的包裝及有關出口方面應該注意的事項。
（五）、幫助本地供應商瞭解如何讓自己的商品進入沃爾瑪購物廣場以及山姆會員商店，進入沃爾瑪對自己的商品有什麼樣的好處等等。

由於這些措施，使得沃爾馬和本地的供應商之間形成了良好的互動關係，因而，當沃爾瑪提出各種要求的時候，他們一般都會盡力滿足。例如，沃爾瑪要求供應商的報價必須是其最低價，否則免談。

沃爾瑪憑藉其巨大的進貨量以及上述的對本地供應商進入世界市場的幫助，再加上現金結算，要求供應商在這個價格的基礎上再降價五％到二十五％。雄厚的資金實力和巨大的規模使沃爾瑪在和本地供應商的談判中取得了絕對的優勢。巨大的規模也使沃爾瑪的各項成本在極大的程度上被分攤，因而對單個商品成本的影響甚微。
第三，在所有的環節都嚴格控制成本。為了嚴格控制成本，沃爾瑪還厲行節約。在許多國家和地區的沃爾瑪總部，大家看到的往往是狹窄的走道和幾乎沒有任何裝修的辦公大廳。在大廳內，到處可見「請節約紙張」、「撥打IP電話可省錢」之類的提示；沃爾瑪國際公司的總經理約翰•門澤爾先生和他的下屬們至今還擠在同一間辦公室一起辦公，而且，這間辦公室小得可憐。
在降低倉儲成本方面，沃爾瑪還有一個獨具創意的辦法，就是在開設分店的時候總是一個鎮一個鎮、一個城市一個城市地漸次建立，這樣就可以大大降低運輸成本，為此有時候新開了一個連鎖店，甚至不需要具備大規模的倉庫。
而且，用這種方法，也能省下一大筆廣告費用，因為新店總是在一個老店附近，可借助老店的名氣，不需要再進行大規模的宣傳。

三、超出顧客期望的服務

同樣是把目光放在「低價」上，另一個零售業鉅子凱瑪特卻成為很多商家的前車之鑒。沃爾瑪取得了成功，凱瑪特卻一敗塗地，這兩者之間的對比，能夠讓人領悟很多東西。其實最根本的一個原因就是，凱瑪特把他的全部眼光都放在了「降低價格」上，忽略了提高商品內在價值鏈。對於顧客來說，低廉的價格並不是唯一的興趣，為顧客提供更多的附加價值可能顯得更加重要。因此凱瑪特今天衰敗了，而沃爾瑪的成功和可怕，並不僅僅在於它的低價，那只不過是表面現象，其後面是成體系的成本控制，商品品質優化和服務提升。
沃爾瑪提倡的是「超值服務」，即總是能夠讓顧客感到欣喜、感到出乎意料的服務。

「超值服務」是這樣一種服務方式：「當顧客向導購員詢問某個商品的位置時，如果向他指出方向，這樣就能讓顧客感到滿意；而如果把他帶到貨架旁邊，並向他介紹商品的話，就會出乎他的意料。」就是這樣，沃爾瑪總是能夠讓顧客感受到意外的驚喜，讓他們感到自己在沃爾瑪受到非比尋常的歡迎和重視。

「把顧客帶到貨架旁邊」，就是這麼簡單！很多商店卻不能做到這一點。不過認真說來，做到這一點其實也並不容易，這需要員工不能以一種為工作而工作而敷衍了事的態度來對待顧客，而需要時刻都想著如何讓顧客欣喜，真正為顧客考慮。這個過程需要員工開動心思，需要他們的創意和想像。因為如果只是讓顧客滿意的話，機器人都可以做到：它只需要服從顧客的命令，顧客要求他做什麼就做什麼就行了，而「超值服務」就需要員工思考顧客為什麼提出這樣的要求，如何幫顧客做更多的事。
因而，沃爾瑪的顧客服務原則是以一種悖論的方式來論述的：
第一條，顧客永遠是對的。
第二條，如果對此有異議，請參照第一條執行。
山姆•沃爾頓從一九六二年開辦第一家連鎖店到一九九二年退休，在引領沃爾瑪公司飛速發展的三十年中，它一直格外強調要提供「可能的最佳服務」。沃爾頓為了實現這個目標，制定了一套又一套管理規則。沃爾頓要求職員做出保證：「當顧客走到距離你三公尺的範圍內時，你就需要溫和地看著顧客的眼睛，向他打問號，並詢問他是否需要幫助。」這就是有名的「十英尺態度」（三公尺約等於十英尺），至今仍被沃爾瑪職員奉為圭臬。
對於服務，沃爾頓制定了很多形象化的守則。對於職員的微笑，沃爾頓有以個量化的標準：「請對顧客露出八顆牙。」
還有「太陽下山原則」：當天的事必須在當天做完，絕對不能拖延，日清日結。
真正為顧客著想還並不僅僅是一種「永遠微笑著的服務」，沃爾瑪努力使商品品種齊全，只要顧客能夠想到的物品，都能在沃爾瑪找到，而這一點也總是能讓顧客喜出望外。對於貨架上商品的擺放，沃爾瑪也是用盡心思。對於沃爾瑪這樣龐大的超市，尋找物品往往會成為顧客最大的負擔，因而，物品擺放就成為一門很深的學問，讓顧客用最少的時間、最少的距離、最省心的方式找到一種商品，就成為沃爾瑪擺放商品的最高準則。

沃爾瑪對商品還採取一種優勝劣汰的方式，讓貨架上的商品重視符合消費者的需求。每家連鎖店的商品都要根據不同的地區和人文環境，根據顧客需求的不同而變化，在不同的連鎖店銷售不同的產品。這項工作的目的就在於讓貨架上的商品永遠都符合消費者的口味，永遠都是適銷的商品。

四、創造核心競爭力的是「人」

山姆•沃爾頓很早就為公司制定了三條座右銘：
一、「顧客是上帝」。
二、「尊重每一個員工」。
三、「每天追求卓越」。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。
沃爾頓一直相信，使得沃爾瑪具有如此強大競爭力的，不是它低廉的價格，而是它的員工。沃爾瑪不只強調尊重每一位顧客，為顧客提供一流的服務，同時還強調尊重公司裡的每一個人。不尊重員工的人，也不可能真正尊重顧客。沃爾瑪公司強調對員工的精神鼓勵，在總部以及各個商店的櫥窗中，都有懸掛著先進員工的照片。
沃爾瑪公司還專門成立一個以創始者山姆•沃爾頓命名的獎項：「山姆•沃爾頓企業家獎」，以獎勵那些特別優秀的管理人員。沃爾瑪連鎖店經理的年薪一般在五萬美元左右，他們收入與該店的銷售業績結合，業績好的商店經理甚至可以超過該區區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪在九萬美元左右，同樣，他們的收入也和整個公司的業績結合，工作特別出色的還有額外的獎金或者股權獎勵。
在沃爾瑪的這種收入分配機制下，既使得業績好的分店經理收入可以超過高層管理人員，同時又能保證高層管理人員在總體上的收入高於基層管理者，有利於充分調動各個層次員工的積極性。在沃爾瑪的內部，雖然各級職員分工明確，等級森嚴，但是絕對不允許有歧視現象。
山姆•沃爾頓本人就是一個人力資源的高手，每一個分店的經理，幾乎都是沃爾頓自己物色的，沃爾頓的標準就是這個經理必須具有相應的能力，同時又有創新精神，還必須適應這個地區的特色。現在沃爾瑪的總經理大衛•格拉斯加盟沃爾瑪，就是沃爾頓吸引人才的一個典型例子。大衛•格拉斯開始並不願意加盟沃爾瑪，沃爾頓就不斷地用極為飽滿的熱情遊說大衛•格拉斯，並承諾給予對方股份。不管大衛•格拉斯的態度如何，沃爾頓從不放棄。很多人可能想像不到，沃爾頓整整花了十二年的時間，才得到格拉斯這個人才。

身為全球商業零售業的「航空母艦」，沃爾瑪在人事管理上成功的重要經驗之一就是讓員工享有高度的「自治權」。沃爾瑪的每一位商店員工，只要他看到其他地方的商品比沃爾瑪更便宜，他就有權給沃爾瑪的任何產品降價。在經營上，沃爾瑪的經理們也有很大的自由，他們可以在沃爾瑪嘗試自己的管理和經營理念，不用怕失敗，他們永遠都不會因為嘗試新方法的失敗而被解雇。

沃爾瑪的領導者總是在研究如何讓每一位員工、每一個管理者都同時得到相應的權力與責任，研究如何激勵與約束員工。沃爾瑪對管理者的評定標準就是：管理者的工作品質和能力，是由他所管理員工的工作品質來決定的。
沃爾瑪保持高度的公開化，除了一些核心技術之外，沃爾瑪的整個運作過程，是沒有什麼秘密可言的，可以對任何員工和顧客公開。
沃爾瑪首先注重對股東的思想改造，讓股東們樹立「百年企業」、長久發展的思想，如果股東的觀念、信心和決心與企業的長遠發展不合，那麼企業的長遠利益是無從談起的。沃爾瑪的理念之一就是永不停止地擴張，這種擴張也要求股東們有堅定信念，因為這種擴張就意味著現實收益被一次又一次地用於再投資。股東們需要忍耐較長時間的虧損，然後才能保持長時間的豐厚回報。
對於職業經理人，沃爾瑪的策略之一就是讓他們儘快得成為股東。因為他們無論素質有多高，他們或許可以為企業的基礎工作堅持三年、五年，但若要他們堅持更長時間，沒有一種有效的激勵機制是不可能的。因而，公司必須給他股權或者期權，這時候，職業經理人就轉變成股東了。
沃爾瑪取得了巨大的成功，但是他從來沒有停止過創新和擴大的步伐。一九八四年，沃爾瑪投資四億美元，與美國的休斯公司合作，發射了一顆自己的商業衛星，在這顆商業衛星的基礎上，沃爾瑪又投資七億美元建立一整套電腦及衛星互動式通訊系統。正是因為這套通訊系統，沃爾瑪總公司內部、地區分銷中心和零售連鎖店之間，可以進行快速有效率的對話。之後，沃爾瑪又從IBM買了十多台商業電腦主機和二十多台Shark設備，以供沃爾瑪的庫存和供應系統使用，這樣就能使沃爾瑪全球逾四千家連鎖店更有效地下訂單和更換庫存。

沃爾瑪的成功經驗看起來實在沒什麼新鮮花樣，但就是憑著最平常的「低價銷售」，沃爾瑪取得了兩千一百九十八億美元的營業收入，在二○○二年登上上了財富全球五百強的首位（二○○二年的排名是根據二○○一年的銷售情況而定），成為二○○一年經濟的最熱點。

由於全球項經濟萎縮，二○○二年的的經濟狀況依然不景氣，但沃爾瑪依然是其最大的熱點。與二○○一年相比，二○○二年五百強的總營業收入減少了兩千八百一十億美元，利潤下降了五十六％，雇員減少了一百三十萬。而沃爾瑪憑藉兩千四百六十五億美元的營業收入，其利潤和銷售額比二○○一年分別成長了二十一％和十二％，在如此龐大的基數上，依然能夠保持如此高的增長速度，實在是一個了不起的奇蹟。