後疫情時代的企業脫困與獲利：你上班的這家公司有做這些事嗎？哪類企業反而賺錢？財報該怎麼看能找出好投資標的？

面對這場百年瘟疫，誰有機會活下來？哪些指標是關鍵？
日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。


新冠風暴讓美國超過400家企業宣告破產，其中不乏大企業，
例如，快時尚品牌Forever 21、無印良品美國分公司……
日本超過500間企業結束營業，又以餐飲業居大宗。
臺灣有五成旅行社已宣告停業或倒閉，很多中小企業也岌岌可危。

21世紀的這場瘟疫，竟讓全球經濟，從貿易全球化，
走入哪裡都去不了的後疫情時代。怎麼辦？
日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。

作者富山和彥是日本企業再生專業組織IGPI執行長，
曾協助日本航空、佳麗寶、三井礦山、東京電力等大企業進行企業重整與改造。
超過13年成功經驗，他告訴企業該如何應戰：

◎誰有機會活下來？這些指標是關鍵：
　
1. 手頭現金、存款多不多。因為現金就像企業的氧氣罩，先缺氧的先倒閉。
2. 過往與金融機構是否建立信賴關係。萬一現金不夠你就得去銀行借。
　3. 平時賺錢能力強不強（特別是營業現金流量），這是你的核心競爭力。

所以，先丟掉損益表吧！管理每天的現金流量最重要，
只要政府、民間機構提供任何可以免費拿錢的機會，一定要盡快卡位。

 （根據調查，臺灣有高達五成旅行社居然沒有跟政府申請紓困！）

◎那些挺過金融危機的企業，都是這樣活下來：

1. 決策要獨裁，朝令夕改也無妨：
最害怕的就是所有主管一直開會，還在談氛圍與共識，
就是沒人要做決定。記得，戰爭，只能靠獨裁的領導。

2. 經營斷捨離：什麼才是企業最重要的核心競爭能力？
利用醫學的檢傷分類來思考，想要活命，我們得留下什麼，什麼業務不要做。
如果可以活，聲請破產也是一種救命手段。（本書有很多成功案例）
　
3. 準備兩套資金，一套要還，一套不用還。
先利用金融機構融資來應付每日、每月現金流以續命（這錢是要還的）
再來爭取，可用於長期投資的風險資本，求取未來成長。
作者以當年重整日本航空（JAL）為案例，澈底解析。

以上這幾件事，你上班的公司做了嗎？
如果你是投資人？現在該怎麼看財報才能找出好投資標的？
日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。

富山和彦
經營共創基盤（IGPI）代表取締役CEO。
1960年生，東京大學法學院畢業，在學即通過司法考試。擔任史丹佛大學工商管理碩士（MBA）。波士頓顧問公司、Corporate Directions, Inc的代表取締役，擔任產業再生機構的營運長。
曾協助佳麗寶等公司企業重組。2007年成立IGPI，協助許多企業進行經營改革與成長支援。擔任松下以及東京電力控股的獨立董事。
著有《用AI經營讓公司復甦》（文藝春秋）等多部著作。

譯者簡介
鄭舜瓏
輔仁大學日文系、臺灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《消失中的銀行》、《主管該有的錢意識》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等五十餘本。

推薦者 |

懶人經濟學／小賈
方寸管顧首席顧問、醫師／楊斯棓
商業思維學院院長／游舒帆
《拆解考試的技術》作者／趙胤丞
NU PASTA總經理／吳家德


推薦序
危機不要浪費，生機才能換兌

《拆解問題的技術》作者、企管講師、顧問／趙胤丞

新冠肺炎疫情全球蔓延，最近網路上一選擇題被熱烈轉載：「是誰成功推動企業數位轉型？」答案不是CEO、CTO等高階主管，而是新冠肺炎。而我拜讀完《後疫情時代的企業脫困與獲利》後，內心產生了「三個慶幸」：

1. 慶幸臺灣疫情防守的非常嚴謹。
2. 慶幸本書作者富山和彥筆耕不輟。
3. 慶幸大是文化此刻出版此書。

為什麼這麼說呢？因為歷史會不斷重演，我們可以向歷史學習！臺灣跟日本的模式，因過去歷史因素而有高相關，所以可透過日本發生的事件，經調整、修正後，進而轉變為臺灣模式，降低疫情對臺灣企業與職場工作者造成的衝擊，特別是臺灣比起其他國家，疫情控制很穩定，但也須以審慎的態度，來看待並為疫情大爆發做充分準備。
富山和彥出版多本著作，像是《小主管出頭天》、《主管厚黑學》、《挫折力》等，都是值得拜讀的好書。
富山和彥目前經營共創基盤（IGPI），幫助企業經營改革與支援成長，很多日本知名企業破產重生之路，他都參與其中。
他透過深厚學識涵養與豐沛實務經驗，清楚梳理疫情下先進國家經濟的三道防線，我們可借用其模式，來思考我們所在之處，以及未來可能走勢往哪方向前進，而自己又該如何因應。
企業經營不是比大小，而是比誰氣長！在危機中依然能夠活下來，才是經過淬煉的真功夫。而在本書中提到，決定企業生死的四項指標（見四十七頁「誰得存活率比較高？」），值得臺灣企業高層特別拿起放大鏡，好好的檢視自家企業狀況。
《後疫情時代的企業脫困與獲利》都在談企業如何活下來，身為一般職場工作者又該如何準備呢？
我會用以下四個行動來因應：

重新盤點自己開銷，優先必要開支花費。
現金為王至理名言，防範未然更差情況。
有借有還再借不難，與銀行建立好關係。
優化自身專業技能，積極展開斜槓人生。

英國前首相邱吉爾曾說過：「不要浪費一場好危機（Never let a good crisis go to waste.）。」事情沒有好壞，而是看事情的角度決定了好壞。
目前對我們來說可能是危機，但反過來想，危機也可以覺察出新的機會。只有冷靜評估、見微知著以及超前部署的職場人士與企業，才能儘早掌握危機帶來的機會，進而迎來更好的機會成長。


推薦序
世界越糟糕，你要變更好

NU PASTA總經理／吳家德

英國文豪狄更斯的《雙城記》開頭寫著：這是最好的時代，也是最壞的時代；這是智慧的時代，也是愚蠢的時代；這是信仰的時代，也是懷疑的時代；這是光明的季節，也是黑暗的季節；這是充滿希望的春天，也是令人絕望的冬天。
讀完《後疫情時代的企業脫困與獲利》後，我的腦海裡第一時間浮現這段經典名句。再來則是思考自己如何在這好壞參半的年代好好過日子。
我常說，一本好的商管書籍，不僅是提供有用的觀念給讀者，更棒的是，能讓讀者藉由吸收觀念，延伸到自己的生活與工作，進而解決個人或企業的問題。本書便是如此。
本書作者富山和彥是一位實務派的專業人士。說理清楚、分析透澈、角度多元，針對後疫情時代的種種，提出獨到見解與行動方案，深得我心，也極有共鳴。
我想要針對書中的內文，提出我的三點淺見。
首先，作者說：「真正的淘汰始於危機，也終於危機。」又說：「危機的時代其實就是領導者的時代。」這兩段話我非常認同。古人云：「英雄造時勢，時勢造英雄。」表示局勢越動盪不安，領導者就越能被看見。又如美國投資大師華倫巴菲特所說：「只有在退潮時，你才知道誰沒有穿褲子。」更是指出在險困的環境下，才能凸顯好公司存在的價值。而這最重要的靈魂人物就是好的領導者。
領導人的思維與洞見，會決定企業的成敗。而超前部署的長遠規畫，便是拉開與平庸企業的關鍵。我身為專業經理人，對於書中提及的各項領導策略與作為，便有很深的體會與省思。它山之石，可以攻錯，對於如何治療公司的慢性病，極有助益。
再者，作者提出企業在面臨危機四伏之際，要用醫學的檢傷分類來思考，想要活命，我們得留下什麼，什麼業務不要做。這和我目前的經營理念完全吻合。我大學讀企管；研究所也念企管；目前博士班也是學企管。企業管理有一件事情是非常重要的，就是分清楚做什麼才是對公司最有利的。簡言之，就是找出企業獲利的核心能耐，然後把它發揮到淋漓盡致。
最後，企業若是為了活好活滿，朝令可以夕改，這也是我很能認同的。這個觀點讓我想起我朋友，也是一位企業家的故事。
前幾年的一次重大會議上，他告訴行銷主管不用花大錢增加臉書的粉絲數，只因為當時搜尋引擎Google與臉書並沒有連結。結果，當晚他回到家查詢資料時，竟發現Google已經連結上臉書。隔天一早馬上告知行銷主管，要大幅度提高粉絲人數。據企業家當時告訴我，他的行銷主管還頗有微詞，認為老闆瘋了，怎會講話顛三倒四。所以看到作者所言的朝令夕改，我完全明白這是必要之惡。
「世界越糟糕，你要變更好」，是我讀這本書的最大收穫。工作是成就美好生活的武器，而美好生活的體驗，則需要靠有成就感的工作來完成。套句廣告臺詞：「世界越快，心則慢」，好好精進自己的本質學能，盡量去挑戰自己的能力，會是作者對你看完這本書的最佳期待。

推薦序
這波疫情，正是讓自己變強大的時機

商業思維學院院長／游舒帆

二○二○年，是個讓每個人難忘的年分，更是很多企業如噩夢般的一年。隨著疫情蔓延，生活消費、供應鏈緊縮、工作模式等開始大幅產生變化，過往總認為不可能會發生的場景，陸續發生了。固然有些產業在疫情期間受惠，但有更多產業受到重創，迄今仍在生存邊緣掙扎。
過去兩、三年來，許多臺灣企業高喊轉型，但前進的步調始終很緩慢，畢竟轉型並非短期的生死存亡關鍵，但在疫情來襲後，這些企業被逼得不得不轉型，所以才有人說企業轉型的關鍵角色不是CEO，也不是CIO，而是新冠肺炎。
疫情對企業來說，並非只有負面的效應，也能讓企業正視自己經營上的弱項，包含：商業模式的不健全、通路與供應鏈過度單一、財務的穩定性差、人力資源未妥善配置，以及因應變化的能力較弱等。願意面對這些問題的公司，會懂得運用這波疫情加速調整自己的體質，讓自己在下次遭遇一樣的狀況時，有更高的把握能全身而退。
隨著疫情的變化，臺灣國內因疫情控制得宜，已經率先步入後疫情時代，在這個時間點，我認為臺灣企業應該認真思考以下幾個問題：
第一，分析自身商業模式的弱項。是銷售通路太單一？或者過度仰賴單一供應商？還是產品組合太單薄？抑或利潤持續下滑等等，面對自己商業模式的弱項，持續調整體質，抗變化的能力才會提升。
第二，財務與現金流管控。現金流的管理對企業來說是重中之重，如何擁有足夠的現金支撐營運所需，除了要能持續有收入外，借貸、舉債、資產變賣等手法通常也得考慮，因此跟銀行建立好關係，累積企業自身的資產，向來是企業經營的重點之一。
第三，重新思考人力資源結構。很多企業為了精簡人事成本，在這波疫情期間進行第一次的人力資源盤點時，才發現公司的人力結構有非常大的問題：專業領域單一，無法因應公司處境做工作任務調整；資深人員薪資高，但專業技能已跟不上時代；面對心態變化與專業性不足，無法帶領企業走出新局；營收不穩定，但全職員工數量遠超所需。
第四，別以為同樣的狀況下次不會再發生。抱持這種苟且心態最要命。二○○八年金融風暴到二○二○年新冠肺炎，不過差了十二年，若你企業活得夠久，你肯定有機會再次碰到危機。若你希望遇上危機時，可以安然渡過，從現在開始準備是再恰當不過了。
最後，務必充分吸收這次疫情的教訓，反過來讓自己變得強大，把目光放遠，不要因為疫情稍緩，就放下正在進行的變革，切記，就是因為過往的短視，而忽略了經營上真正重要的事，千萬別重蹈覆轍了。
在《後疫情時代的企業脫困與獲利》中，提供給讀者許多的思路，非常值得大家參考與借鑑。


 

前言
動用兩百位專家，協助企業脫困與轉型

新冠肺炎肆虐全球。
這波疫情預計少則數月、多則以年計數，大幅度的壓抑世界經濟的生產與消費。
當系統性經濟遭受不可逆的損害，社會在克服疫情流行後，不可避免的要面對經濟長期衰退的困境。這意味著，產官學金（按：即產業、政府、學界、金融）在齊心合力與病毒奮戰的同時，也得設法度過產業崩壞、金融崩壞、僱用崩壞、經濟崩壞等危機。
這次危機的破壞性，無論在廣度、深度、長度皆遠遠高於2009年的雷曼風暴。
與新型冠狀病毒的戰鬥，規模不但是全球等級，更是一場長期抗戰。這次的病毒危機，必然和其他的流行病毒一樣，要等到一定規模的人數有了免疫；疫苗與抗病毒藥的開發以及生產變普及，能有效控制爆發性感染與避免症狀更加嚴重時，才能塵埃落定。
疫情爆發後，人類的經濟活動，無論在生產面或消費面，明顯被壓抑。特別是消費量劇減，帶給企業強大的衝擊，直接影響未來存續。
對多數企業來說，現金流的來源大半都是靠營收，當這道現金流被阻斷，就像人陷入嚴重的失血狀態，因此，當現金短缺，一家公司便將面臨死亡危機。
無論企業規模是大是小、行業類別，都要面對這個殘酷的現實。
2009年雷曼事件發生後，在美國，販售鉅額金融債權（或債務）的汽車產業，因需求下降，連世界數一數二的大企業通用汽車與克萊斯勒，都相繼申請破產。就連經營基礎極為穩固的豐田汽車，在北美也面臨資金枯竭的危機。當時豐田的顧問奧田碩趕緊主動與國際協力銀行（Japan Bank for International Cooperation，簡稱JBIC）聯繫，獲得巨額資金活水注入，躲過危機。
同時間在日本，以國際線為主、早已被高額固定費用壓得喘不過氣來的日本航空（JAL），也因為需求遽減，被迫面臨破產危機。2009年9月，我與律師高木新二郎，領導JAL再生特別工作小組，聯合日本最強企業再生組織經營共創基盤（IGPI）的各專家們，一同處理這場危機。
當時JAL的資金短缺嚴重，每天支出現金數十億日圓，每個月現金最多支出800億日圓（約新臺幣220億元），即使得以暫停支付金融機關本金和利息，JAL所剩的資金大概再撐一個多月就枯竭，屆時連員工薪資與飛機燃料費都付不出來，只能全面停航，面臨和泛美航空相同的困境，也就是破產倒閉。
這次的新冠肺炎也是一樣，前陣子媒體才報導，超越JAL、成為日本國際線航空公司龍頭的全日空（ANA），每個月支出高達1,000億日圓（約新臺幣270億元），緊急向日本政策投資銀行借3,000億日圓（約新臺幣822億元）。
歐美各國領導人皆將此次的抗疫稱為戰爭，而非短期就能結束的戰鬥，就連經濟的復甦也可能演變為一場長期抗戰。如此一來，企業經營最重要的課題只有一個，就是如何從這場戰爭中存活下來。
我在IGPI擔任執行長，這是日本最強的企業再生專業組織，我們擁有200位專家，他們皆通過危機時期實戰經營的考驗以及淬鍊。
日本約在20年前面臨的金融危機，之後是2009年的雷曼事件（世界金融危機），緊接而來的是東日本大地震以及核能事故，再加上這次的新冠肺炎風暴，在這充滿危機的時代，從IGPI的前身「產業再生機構」（IRCJ）開始，到成立IGPI的這13年以來，我們早已歷經各式各樣的考驗，經手公司包括三井礦山、佳麗寶、大榮、三澤住宅、地方型的各家巴士公司、日光鬼怒川的各家旅館、JAL、東京電力、新日本工機、商工中金……。
在過程中，我們的身分有時是顧問、公家機關的任務小組、委員會的成員等，有時候則是親自參與，直接擔任經營者、董事、經營幹部的角色，我們甚至收購企業接手經營。
新冠肺炎風暴的廣度、深度、長度，還有破壞性，皆遠高於過去的危機。另一方面，暗藏在這些危機之下的挑戰，還包括全球化、數位革命所帶來的破壞式創新、產業結構大轉型等。
這種破壞性的變化，厲害到可在幾年之內，讓一個大型產業或商業模式完全消滅。無論從突發事件的角度，或是從產業結構轉型的角度來看，我們毫無疑問的正處於一個「破壞的時代」。
就在這次的新冠肺炎風暴掀起不久，我就確信企業轉型（Corporate Transformation，簡稱CX），將成為未來全球企業存續議題中，最重要的關鍵字。
我的意思就是，在這個透過破壞式創新，進行產業結構轉型的時代之下，任何企業應該要澈底轉換公司的經營模式與組織結構。
進行企業轉型，最初遇到的難關就是「啟動」。
如果企業部分業務要進行業務改革，或許引進數位轉型（DX）比較容易進行，但我們身處的環境變化劇烈，產業跟是頁會很快消失，若企業想進化成能持續抵抗外在環境變話，必須從根本改變組織能力，達到進化、多樣化和高度化。可是，直接從根本改革，會帶給企業非常大的壓力，而且要花很多時間才能啟動。不論組織還是人，都容易陷入習慣之中。除非遭遇很大的事件或強烈的體驗，否則企業很難有所變化。
而新冠肺炎風暴就這樣突然襲擊而來。
在這種危機之下，經營企業的第一個目標就是先活下去，而且還要活的比別人好。換句話說，當危機平息時，你要比別人更早展開回擊攻勢，果敢的透過CX，讓自家企業的成長如連鎖反應般持續下去。
以過去的例子來看，度過危機後還能持續成長的企業，通常都是以業務重建（Turn Around，簡稱TA）為主導，展開CX的企業。
昭和（1926年12月至1989年1月）後半的30年，日本經濟與企業，從戰後復興迅速走向高度成長，在日本國內，泡沫經濟已來到巔峰，雖然在國際上，我們獲得了日本第一（Japan as number one）的名聲，但接下來的平成（1989年1月至2019年4月）約30年，我們歷經泡沫崩壞與日本經濟長期不振，日本企業無論在營收成長、獲利能力、企業估值等各個層面，已在世界中失去存在感。
在這段期間，中國等新興國家的企業卻蓬勃發展，逐漸拉大日本和歐美先進國家的差距。
繁榮30年，停滯30年。日本就在年號改為令和，啟動下一個30年之際遇上新冠肺炎。我們是否能超越這樣的苦難，從過去經濟危機造成的斷壁殘垣中，創造出嶄新的企業樣貌以及型態？企業是否能脫胎換骨轉型為富饒多樣性、結構靈活有韌性、新陳代謝力高的組織體？這是我們即將面臨的一場試驗。

推薦序一
無恃黑天鵝不來，恃吾有以待也

方寸管顧首席顧問、《人生路引》作者╱楊斯棓

如果說日本社會學家上野千鶴子，讓人聯想到「老後」一詞；日本專業整理師近藤麻理惠，引領我們練就一套令人怦然心動的人生整理魔法，見證「整理」後的無限可能，本書作者富山和彥則可視為「產業重建」界裡的一號巨人，他深度覺察日本人的優缺點以及持平檢視日本企業文化裡的可貴與弊病。
他的眾多著作中，有三本的觀念遙相呼應，分別是：《小主管出頭天》、《挫折力》、以及本書《後疫情時代的企業脫困與獲利》。
在《小主管出頭天》一書中，他憂心日本企業與社會的沉痾文化，列舉明治維新、重建日航與佳麗寶都有賴中階主管，他藉著談中階領導者（按：組織居中階層級，但能以最高管理者的眼界行動）來延伸論述，趁年輕時即早練就領導力的方法跟必要性。
在《挫折力》一書中，他詮釋挫折力是：「熱愛挫折，克服並加以活用的力量。」
他提醒：「現在的日本已經不是大家都搭上同樣的輸送帶，就可以直抵成功的時代了。」破除大多數人認為擠進好大學、好公司就等於保障好人生。他觀察：「因為成功的詛咒，而變得不幸的人反而比較多。」
他提及在這種動盪時代，企業往往必須被迫放血，意思是「當判斷某個事業再也無法存活下去時，就必須快刀斬亂麻。」
這讓我想到一位我很尊敬、很有理想性的新陳代謝科診所老闆，本來他的診所聘任藥師，角色是「讓病人對藥物的疑慮與使用得到（充分的）解答」，在那個理想國，患者可以有充分的時間和藥師溝通，甚至會為了請教藥師而專程赴診所，這種優質環境裡的藥師和醫師，相輔相成，相得益彰，病人是最大的受益者。
但是診所購置原廠藥的利潤，往往不到10％（還要用來打平種種人事支出及開銷、水電、稅金等費用），卻被國稅局認定利潤有22％，資金慢收快付（錢必須提早給藥廠，但很晚才收到國稅局的給付），賠本生意怎麼可能還請得起一位藥師？
不得已，最後他只好裁撤藥局，釋出處方簽，請病人到外面大型藥局或醫學中心領藥。若不裁撤，一直賠錢，連診所也得關門。
而現在，疫情喧囂，飛機停駛，空姐不缺，連空姐補習班都得轉型；愛惜羽毛，儀態口條俱佳，老早就開始經營粉絲團的空姐，就是空姐圈中進可攻退可守的贏家。
疫情沸騰，人不上門，過去半年，很多看感冒的診所，業績衰退三成；早有洞見，疫情前就轉型看耳鳴、頭痛、頑痛（慢性神經痛症）的診所，受的影響相對較小。
靠國際旅客為生的旅館，得重新思考，將來的服務，是不是要設計成本國顧客也趨之若鶩？知本老爺、谷關星野，疫情期間仍屹立不搖。但臺北很多星級飯店，虛有其表，地動山搖。
靠機場商務客為主的車行，得好好思考，將來的服務，要不要把一半的「產能」平時就蹲點經營洗腎病患？舉例來說，洗腎病患一週三次，來回兩趟，一床一天可以洗早、午、晚三人，車行如果深得腎友信任，讓腎友願意口耳相傳，這絕對是一門長期穩定獲利的生意。
富山和彥的管顧、經營戰略工作一言以蔽之就是：「教導企業如何從挫折當中重新站起來的工作。」
《後疫情時代的企業脫困與獲利》其實就是把新冠肺炎這個黑天鵝，視為一個大挫折，引領讀者如何用經營者的腦袋，思考從疫情中脫困攻克。
你所處的公司，今年春天的獲利能力如何？在同行中，屬於佼佼者還是接近滅頂者？你們那一行，整個行業因疫情而雞犬升天，還是人間蒸發？
平常要怎麼改善自己或公司的體質，增強遇到黑天鵝的抗挫能力，我想本書會引領你思考，找到你滿意的答案，喚起你立足不敗之地的行動。

前言　動用兩百位專家，協助企業脫困與轉型

第一章　小企業難活，大企業難撐，何時才能脫困？
第一波衝擊──在地產業最先受到影響
第二波衝擊──全球經濟停擺，國際大企業也撐不住
第三波衝擊──金融危機，償債問題與逆石油危機
無法再指望中國復甦經濟
不論哪一型都將長期受到損害

第二章　誰有機會活下來？四項指標是關鍵
世界級危機，是新時代的序幕
誰的存活機率比較高？

第三章　那些挺過金融危機的企業，都是這樣活下來
想像力：假設最壞的狀況，做最好的準備
透明性：不要怕信用毀損，把壞消息作為轉機
丟掉損益表吧！管理每天的現金流量最重要
經營斷捨離：什麼是真正應留下的？用檢傷分類來思考
就是要獨裁，朝令夕改也無妨
面子不重要，聲請破產也是一種手段
準備兩套資金，一套續命，一套重建
危機下的商機，你敢抓住嗎？

第四章　別講團結，別提共識，更別感情用事
向危機學習，磨練自己成為管理人才
停止短期對策，開始規劃長期戰略
先列出最須守護的對象
重點並非企業個體，而是其提供的功能
不看學歷，找有實務經驗的人來協助

第五章　利用這段時間，好好整頓企業的慢性病
我們正面臨十年一次百年危機時代
日本式經營，阻止企業發展
封建式經營，錢只進老闆口袋
不改掉慢性病，公司必倒

第六章　後疫情時代的新商機：訂閱經濟與在地數位轉型
新的商業模式與結構，在危機中誕生
企業改革的時機 : 危機最嚴重時
數位轉型加速，各行業回不到舊有服務
人們消費模式改變，訂閱經濟發展加速
人口過度集中造成三密問題
美國已開始建構永續性經濟系統
日本企業早就著手數位轉型，但很多只是玩玩而已
轉型目的，是強化企業原有能力
先挺過危機，再企業重建

結語　從個人到社會，針對現在和未來開始改革

誰有機會活下來？四項指標是關鍵

目前，新冠肺炎疫情尚沒有減緩的趨勢。
對於不確定的未來，我們不能靠用猜的。本書提到的內容，基本上都是根據過去的經濟危機或大風險等歷史經驗，來推測可能性較高的發展。若我們像德國鐵血宰相俾斯麥一樣，做個「跟歷史學習的聰明人 」，勢必能從過去危機中找到提示。
在危機中經營，有兩種想像力非常重要：第一種是對於未來可能發生的事情，第二種則是應對策略的效果。
面對什麼樣的事件要採取什麼樣的策略，若能事先模擬一份這樣的操作手冊，就有可能化解危機。因此，想要做好危機的應對，就要縝密的制定企業永續運作計畫（Business Continuity Planning，簡稱BCP）。
面對危機，必須對未來即將發生的事，做好最妥善的準備以及最好的判斷，這時想像力就是最重要的能力，而歷史就是想像力的基礎。也就是說，向歷史學習、透過歷史想像未來。

世界級危機，是新時代的序幕
西班牙在一百年前爆發流感時，正好是第一次世界大戰。從這個時期開始，世界的霸權國從英國換成美國，同時期東方也出現一個霸權國，蘇聯。之後，1929年美國發生經濟大恐慌，資本主義正式宣告終結，之後集權主義抬頭，進而引發第二次世界大戰。戰後，社會主義體制興盛，信奉社會主義的國家與自由主義各國展開冷戰。
時間軸來到最近，1990年前後，當時日本經歷了戰後人類所能經驗到最大級的泡沫經濟。同時間，歐洲的柏林圍牆倒塌，宣告結束古典社會主義體制；中國發生天安門事件；接著歐盟成立。
全球化的大號角就此響起。同時，過去被稱為日本第一的日本式經營和日本公司制度，以及「護送船隊方式 」產業政策（按：過去日本金融業界的行政手法之一。比喻戰後日本金融體系像船隊，政府行政指導跟金融監管措施，都是為了讓受困企業可以繼續生存）的興盛期也正式結束。
十年後，時間來到2000年，日本的山一證券與日本長銀信用銀行破產，導致金融危機越趨嚴重。亞洲也出現貨幣危機，美國則是網路泡沫破滅。隨後，GAFA（按：即谷歌Google、蘋果Apple、臉書Facebook、亞馬遜Amazon）等數位平臺興起，促使數位經濟產生破壞性的產業結構轉變，並成為一股無人能抵擋的潮流。
大約在十年前，雷曼兄弟造成世界金融危機後，中國扮演帶動世界經濟的火車頭，大幅提升存在地位。另一方面，日本直接受到數位革命衝擊，卻沒有澈底改變商業模式以及公司的型態，被韓國、臺灣、還有中國等地的製造業新興企業後來居上，被GAFA等數位平臺擋在前面的日本電子產品廠商，特別是大量生產並在終端組裝成品，專門生產影音視聽機器、家電產品等組裝大廠，已不再像過去一樣引領風騷。
在這種危機的時代，同時也是政治、經濟、產業大規模典範轉移的起點（或說分歧點）。透過危機，既有的結構受到破壞，權力者元氣大傷，各種領域開始出現流動化，這時最容易發生巨變。
這次的新冠肺炎也是一樣，往後當我們回顧歷史很可能會發現，這次的危機無論對日本或其他國家來說，都是一個大型典範轉移的契機、新時代的序幕。
一個優秀的領導者面臨危機時應該怎麼做？除了想辦法從眼前的危機中存活下來，還要對典範轉移後的常規──未來的新標準──做展望、想像，甚至是幻想，預先做好各種準備。幻想，用文雅一點的說法就是願景。當然，我說的不是那種毫無根據的妄想，而是基於歷史法則、事實、邏輯來推斷。

誰的存活機率比較高？
經濟危機來時如同大海嘯，來得快，去得也快。以這次的狀況來說，遭海嘯襲擊（經濟危機造成的影響），就是企業營收銳減、失去收入、現金流被切斷，彷彿呼吸困難，先缺氧的企業先倒閉。
回顧過去經濟危機的歷史，即使是同一個產業，決定企業生死的，是在經歷危機時，手頭的資產流動性（現金、存款）高不高；過往與金融機構是否建立良好的信賴關係；平時賺錢能力強不強（特別是營業現金流量）；以及自有資本的豐厚程度等四點。
手頭的現金存款等於是緊急時的氧氣幫浦。若聽從陰晴不定的股東至上主義者的提議，豪氣的吐出現金，大方的分配紅利、股票、股息等，等到大難臨頭，才發現氧氣幫浦不夠用，恐怕撐不了多久就窒息而死了。
當經濟危機變嚴重，資本市場就無法運作。這時，即使是大企業的商業本票，也很難取得資金，最後能仰賴的還是只有銀行。想要比別人早一點爭取到融資，平時就要與銀行培養良好的信賴關係，越是受到銀行長期監控的企業，越能優先通過審查。
現金流出量維持了原本的固定費用，而現金流入卻因為營業額減少而下降，這兩者的差分決定了利潤，所以平時銷售現金比比較高的企業，如現金銷售比20％的公司，即使下降20個百分點還能持平。但若公司現金銷售
比只有5％，可能就變成負15％，大量現金不斷的流出， 損益表的數字也會越來越不好看，慢慢吃掉自己的老本，而且從金融機構融資的難度也會跟著提高。
所以，若某公司對危機抵抗力較強，也代表平時的經營很好，在現金流方面有很高的利潤（margin）水準，股份方面有很厚實的自有資本。
換言之，在危機時，比平時更能凸顯出一間公司真正的經營水準及實力更容易引發優勝劣敗的競爭。其實這種狀況和病毒性疾病一樣，感染時，公司情況變得嚴重的企業，通常是原本就患有一些慢性病。
這意味著，對經營良好的企業來說，雖然短時間內業績的絕對數字會驟降，影響層面很大，但相對的，未來它仍有機會可以繼續擴張市占率，驅逐或者收購競爭對手，來強化優勢。