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商品簡介
知人善任，把合適的人放在合適的位子上
猶豫不能成大事，成功者都是善於決斷的人
你眼中的優質企業是什麼樣子的？
有人情味的大家庭、主管員工間沒有上下級之分、老闆凡事撒手不管、每個人都可以參與重大事情的決策？
還是不苟言笑的上司、消極辦公的下屬、一切被動等待指示的管理氛圍？
新官上任，想成為跟下屬打成一片的好好先生？
不忍心讓下屬受挫，總是剝奪他們克服困難的機會？
明知道某人天天蹲廁所滑手機，卻為了顧及對方面子不忍苛責？
想要展現人性化管理，一不小心竟成了「鄉愿」；
但是過於嚴厲，又難免澆熄了底下員工的熱情，這兩者該如何並濟？
身為領導者不可不知的管理「斷、捨、離」！
▍不要怕員工受傷害，競爭也是一種激勵
→強化員工的榮辱意識
→誘發員工的「逞能」欲望
→給予員工充分的競爭機會
當一個人情緒好的時候，他人的過錯都比較容易包容，從而減少了相互間衝突的機率，而情緒差的時候則剛好相反。管理者不可能隨時去照顧每一名員工的情緒，要想從根本上解決問題，只有製造一個競爭對手給員工，引起他們的關心，從而引導他們的情緒。
▍王安電腦的悲歌：嫡系與才能，誰是更好的接班人？
→比爾蓋茲：如果1980年代那位「眼光遠大的工程師」沒有貽誤戰機的話，今天可能就沒有什麼微軟公司了。
一個電腦天才，卻因為堅持將企業的大權交到兒子手裡，從而葬送了公司的前程。任人唯賢，唯才是舉，公司才會得到持續健康發展。誠然，如果家族成員有出類拔萃者，能夠勝任駕馭企業和管理企業，不妨讓他接管企業，如果家族成員沒有這種人才，就不要為了大權不落到外人手裡，而非要把權力交到家族成員手裡不可。這無論是對企業，還是對接班人，都是不負責任的。
▍京劇管理法：嚴厲，但不是咄咄逼人；慈愛，但不是軟弱無能
在京劇裡，演員面部化妝，以各種人物不同，在臉上塗有特定的譜式和色彩以寓褒貶，不同的臉譜顯示了不同的角色特徵。關係學中紅白臉相間藉用京劇臉譜的名稱，但它要比京劇中簡單化的臉譜複雜得多，它是寬猛相濟、恩威並施、剛柔並用的綜合，是一種高級統馭術。
▍批評前，先裹上一層「糖衣」
良藥苦口利於病，但在現實生活中，扶正匡謬的批評的確不如良藥那樣為人所樂於接受，甚至成了難以下嚥的「苦藥」。批評得好，人家接受；反之，麻煩纏身，成了「不受歡迎的人」。因此，責罵要學會變「害」為「利」，即在「苦藥」上抹點糖，看似失去了鋒芒，實則藥性不減。
作者簡介
冷新心，專職作家。
序
前言
上篇 人性化管人——講章法，但是也要講人情
第一章 用情管人，營造有「人情味」的大家庭
1.駕馭人性，征服人心
2.讓下屬感受「家」的溫暖
3.別對下屬出「權力王牌」
4.放下架子，親近下屬
5.樹立員工的主人翁心理
6.「俘虜」具有非凡影響力的下屬
7.多給弱者一點愛
8.對腐敗分子不留情
9.給下屬情面就是給自己情面
10.營造一個良好的「家庭式」氛圍
第二章 恩威並舉，黑臉白臉輪著唱
1.又打又拉，唱好紅白臉
2.彈性管理，留有餘地
3.寬嚴適度顯威嚴
4.要敢打，更要善柔
5.不厚不薄，不慍不火
6.不偏不倚，一碗水端平
7.請將不如激將
8.為批評加一層「糖衣」
9.恰到好處的控權之道
10.學會使用軟命令
第三章 有效激勵，讓平凡的人做不平凡的事
1.用人之道重在激勵
2.運用好激勵才會出好效益
3.團隊成員需要激勵
4.讚美可以收到神氣的激勵效果
5.情感激勵，效益的源泉
6.競爭同樣是激勵
7.功名能夠帶來激勵
8.高薪酬贏取高效益
9.危機也可以用來激勵
第四章 協調溝通：把大家緊密聯繫在一起
1.微笑是促進協調溝通的催化劑
2.交談是最直接的溝通方式
3.耐心傾聽不同聲音
4.換位溝通，促進理解
5.將心比心，協調溝通
6.洞察欲求，滿足需求
7.注意交流方式，於人於己有利
8.建立管道，避免溝通障礙
9.讓溝通順暢無阻
下篇 個性化用人——講規則，但是也要講創新
第五章 慧眼識人，選好人才能用好人
1.管理者要有求賢若渴的欲望
2.伯樂才能尋得「千里馬」
3.人不可貌相，海水不可斗量
4.勤於考察才能知才
5.識人的方案
6.選擇所需人才
7.吸納天才，敢用奇才
8.擇「三心」英才
9.選好人才能用好人
第六章 以人為本，爭人才比爭什麼都重要
1.人才是競爭的關鍵
2.大材大用，小材小用
3.得人心者的天下財
4.用重金「買」能人
5.一口吃不成胖子
6.海納百川，有容乃大
7.既爭人才，又爭人品
8.請「大和尚」進「小廟」
9.形成平衡互補的人才結構
第七章 知人善任，不要讓千里馬去拉磨
1.知人善任也是一種藝術
2.把合適的人放在合適的位置
3.用人應以大局為重
4.疑人也用，用人也疑
5.打破常規，靈活用人
6.取人之長，不求完人
7.量才而用——一切忌小材大用
8.三個臭皮匠，賽過諸葛亮——科學匹配的神奇效應
9.水至清則無魚，人至察則無徒
第八章 用人不疑，用他就要相信他
1.播種信任，換取忠誠
2.尊重是獲取信任的前提
3.信人要有寬廣的胸懷
4.用人不疑，疑人不用
5.用兵命將，以信為本
6.以身作則，上行下效
7.獲取信譽的幾大技巧
第九章 合理放權，不要所有問題都自己扛
1.不要所有問題都自己扛
2.用他人智慧去完成自己的工作
3.培養員工擁有自己的頭腦
4.充分授權與有力監控同等重要
5.大權獨攬，小權分散
6.合理授權，激發責任心
7.像放風箏一樣授權
8.找準可以授予權力的人
9.切勿濫用權力
前言
對於員工來說，企業管理者就是他們的總管。但是，一樣的管理者，命運卻往往迥然不同。有的管理者最終累死在工作職位上，有些管理者卻能自在遨遊，面朝大海，春暖花開。
當很多企業管理者還沉醉在唯我獨尊的遐想中時，那些聰明的管理者們卻早已懂得了「放手」，讓自己成為一個真正的「放手」總管。在如今這個時代裡，企業界已經湧現出越來越多的「權力下放的總管」，他們瀟灑的身影，似乎印證了一位先賢的古訓：「無為，則無不為。」
「權力下放的總管」之所以出現，正是這個商業時代變革的縮影。企業在本質上就是我們每個人共同的人生舞臺，以及所有企業員工普遍理想的自我實現舞臺。很多企業之所以做不大，追根溯源，就在於無法改良他們的「官僚」基因。
人性中對於權力的貪欲，使很多企業管理者無法與內部強人共用人生舞臺，更別說「放手」了。相反，一有人功高才大，即刻緊張起來，必欲除之而後快，最後演變成無數「功高震主」的荒謬悲劇。所以，我們可以看到一個很奇怪的現象：企業最強大的對手，總是在企業內部沉睡。
事實上，在現代商業組織中，企業股權的法律保護，使企業中根本不存在被「篡權」的可能，「權力下放」並無失控之憂。更何況企業處於完全開放的競爭體系中，能否為企業帶來價值，永遠是衡量一個人的最終標準。
現代企業中，一個真正「厲害」的管理者其實並不在於他懂得多少，而在於他能否懂得透過屬下，幫他規劃下一步的棋局，看到下一步的發展。而優秀的企業管理者要做的唯有對向心力的維護與激勵，讓自己做一個有效的「權力下放的總管」。
商業社會的進化，將使企業管理者突破創業英雄與單打獨鬥混合的雙重角色，成為真正的「權力下放的總管」，是企業管理者在新的商業時代中的明智選擇。
有個企業管理者經過一番磨礪之後感慨的說，「我現在才明白一個好的管理者就應該是一個有效的『權力下放的總管』。管理就是你不做事，讓人做事，讓別人去做自己想做的事情，而我要做的就是怎樣讓別人去做，並且別人願意去做。」
充分授權是現代企業管理的要義之一。沒有授權，也就沒有管理。這是現代管理與傳統管理的根本區別之一。授權就是「孫悟空」的分身之術，它是啟動自身與組織蘊藏著的領導力的真正源泉，能使企業的員工感受到熱情的激勵和充滿希望的發展機會，能進一步提高士氣和忠誠度，穩定團隊。
但授權並不是說管理者什麼都不管，而是把他們從事務性、常規性的工作中解脫出來，使其有更多的時間與精力，關心、開拓新的領域，構思企業未來的發展策略。管理者要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。許多能力非常強的管理者卻因為過於完美主義，事必躬親，總覺得什麼人都不如自己，最後只能做最好的企業員工，而成不了優秀的管理者。
授權理論，知易行難。許多管理者何嘗不想當「權力下放的總管」，可是他們卻總是當不好，一放手就變成了失控、變成了無效率。所以他們寧可選擇不授權、不分權、不放權，千斤重擔一肩挑，把自己搞得頭昏腦脹、筋疲力盡，最終不能使企業完成由傳統作坊式管理向現代企業制度的飛躍。而其中有一些佼佼者則因擺脫不了「完美主義」的局限，唯我獨尊，不能授權和放權，以致淪為孤家寡人，這個教訓尤其令人深思。
毫無疑問，在授權和放權過程中，可能會出現一個轉折和過渡的「適應期」乃至發生混亂，員工的成長和成熟也有一個過程，需要付出相應的成本和代價，一些管理者接受不了這個事實，則只能畫地為牢，永遠重複著自我，不能前進。
本書堪稱為一部「權力下放的總管」的管理寶典，其中的所有話題都圍繞著怎樣選好人、用好人、管好人，怎樣讓你手下的人最大限度發揮作用。告訴你如何為公司物色得力的人手，如何培養一批自己的業務骨幹，如何留住那些有本事的人，用好那些有本事的人，如何輕輕鬆鬆當一個「權力下放的總管」。
對各個層次的管理者來說，本書都有一定的實用性、仿效性或借鑑性。在本書中，您可以輕而易舉學會如何使用人才、管理人才，並能夠透過潛移默化的方式將其運用到實踐中。
願此書成為您管理生涯中的一盞明燈，為您的前程增添一份永恆的光芒！
目次
前言
上篇 人性化管人——講章法，但是也要講人情
第一章 用情管人，營造有「人情味」的大家庭
1.駕馭人性，征服人心
2.讓下屬感受「家」的溫暖
3.別對下屬出「權力王牌」
4.放下架子，親近下屬
5.樹立員工的主人翁心理
6.「俘虜」具有非凡影響力的下屬
7.多給弱者一點愛
8.對腐敗分子不留情
9.給下屬情面就是給自己情面
10.營造一個良好的「家庭式」氛圍
第二章 恩威並舉，黑臉白臉輪著唱
1.又打又拉，唱好紅白臉
2.彈性管理，留有餘地
3.寬嚴適度顯威嚴
4.要敢打，更要善柔
5.不厚不薄，不慍不火
6.不偏不倚，一碗水端平
7.請將不如激將
8.為批評加一層「糖衣」
9.恰到好處的控權之道
10.學會使用軟命令
第三章 有效激勵，讓平凡的人做不平凡的事
1.用人之道重在激勵
2.運用好激勵才會出好效益
3.團隊成員需要激勵
4.讚美可以收到神氣的激勵效果
5.情感激勵，效益的源泉
6.競爭同樣是激勵
7.功名能夠帶來激勵
8.高薪酬贏取高效益
9.危機也可以用來激勵
第四章 協調溝通：把大家緊密聯繫在一起
1.微笑是促進協調溝通的催化劑
2.交談是最直接的溝通方式
3.耐心傾聽不同聲音
4.換位溝通，促進理解
5.將心比心，協調溝通
6.洞察欲求，滿足需求
7.注意交流方式，於人於己有利
8.建立管道，避免溝通障礙
9.讓溝通順暢無阻
下篇 個性化用人——講規則，但是也要講創新
第五章 慧眼識人，選好人才能用好人
1.管理者要有求賢若渴的欲望
2.伯樂才能尋得「千里馬」
3.人不可貌相，海水不可斗量
4.勤於考察才能知才
5.識人的方案
6.選擇所需人才
7.吸納天才，敢用奇才
8.擇「三心」英才
9.選好人才能用好人
第六章 以人為本，爭人才比爭什麼都重要
1.人才是競爭的關鍵
2.大材大用，小材小用
3.得人心者的天下財
4.用重金「買」能人
5.一口吃不成胖子
6.海納百川，有容乃大
7.既爭人才，又爭人品
8.請「大和尚」進「小廟」
9.形成平衡互補的人才結構
第七章 知人善任，不要讓千里馬去拉磨
1.知人善任也是一種藝術
2.把合適的人放在合適的位置
3.用人應以大局為重
4.疑人也用，用人也疑
5.打破常規，靈活用人
6.取人之長，不求完人
7.量才而用——一切忌小材大用
8.三個臭皮匠，賽過諸葛亮——科學匹配的神奇效應
9.水至清則無魚，人至察則無徒
第八章 用人不疑，用他就要相信他
1.播種信任，換取忠誠
2.尊重是獲取信任的前提
3.信人要有寬廣的胸懷
4.用人不疑，疑人不用
5.用兵命將，以信為本
6.以身作則，上行下效
7.獲取信譽的幾大技巧
第九章 合理放權，不要所有問題都自己扛
1.不要所有問題都自己扛
2.用他人智慧去完成自己的工作
3.培養員工擁有自己的頭腦
4.充分授權與有力監控同等重要
5.大權獨攬，小權分散
6.合理授權，激發責任心
7.像放風箏一樣授權
8.找準可以授予權力的人
9.切勿濫用權力
書摘/試閱
3.別對下屬出「權力王牌」
一隻羊站在高高的屋頂上，看見一隻狼從屋旁走過，於是罵道：「你這隻笨狼，你這隻傻狼……。」
狼向上望瞭望，對羊說道：「你之所以能罵我，只不過是因為你站的位置比我高罷了。」
管理者有的就是權力，那麼權力該怎麼來理解、怎麼來運用呢？
權力具有強制性，這種強制性就在於，企業給了每個層級上的管理者一些資源，他們再透過這些資源強制別人按照自己的意願來做事。這種強制性的好處在於效率高。但它也有個缺點，就是容易造成下屬對權力的抗拒。因為人的本性是希望得到尊重的，沒人甘願自己被呼來喝去，即使他拿著你的薪水。這樣一來，權力的強制性就是一體兩面。
權力是一個管理者影響他人或團隊去做他們本來不會去做的事情的能力。有兩種主要的權力來源：你在組織中的位置和你的個人特點。
在正式組織中，管理職位會帶來權威——發號施令以及希望命令得以服從的權力。另外，管理職位一般會帶來實施獎勵和懲罰的權力。管理者可以安排令人嚮往的工作任務，指派下屬做有意義或重要的專案，做出有利的績效評估，以及建議為下屬加薪。但是，管理者也可以安排誰都不想做的任務和工作輪班，把討厭的或不引人注目的專案推給下屬，做出不利的績效評估，建議給下屬令人不快的工作調換甚至降職，還限制加薪。
你不一定非得做個管理者或擁有正式的權威才能享有權力。你也可以透過你的個人特點，如專長或個人魅力來影響他人。在當今的高科技世界，專門知識已經成為一種日益重要的影響來源。隨著工作的日趨複雜和專業化，組織和組織成員必須依賴有專門知識或技能的專家來完成既定目標。舉例來說，軟體工程師、會計師、工程師等等，在組織中可以利用他們的專長來行使權力。當然，魅力也是一種有力的影響力來源，如果你擁有魅力，你可以用這種魅力讓別人做你想要的。
在人格魅力方面，美國國際電報電話公司（ITT）總經理哈羅德‧吉寧（Harold Geneen）絕對是一個表率。從1959年起，吉寧在ITT的總經理位置上穩坐了20年之久。在吉寧任職期間，ITT創造了連續58季利潤上升的紀錄——十幾年來，每年都以10％的成長率上升，不論是經濟蕭條還是上升時期。這樣的業績一次又一次震驚了華爾街。
吉寧成功的因素有很多，但很重要的一點就是：用熱情感染員工。
在吉寧的心中有一個目標，就是要建立一個世界上創利最多的公司。而他的行動也證明了他的熱情和幹勁：他有著驚人的精力、天生的熱情、敏捷的頭腦，一天在辦公室工作12至16小時是常事。不僅如此，而且回家還要看檔案。他的廢寢忘食、不遺餘力的工作，使公司所有的人都受到了感染，熱情高漲，大多數經理人員工作都非常努力。
吉寧說：「作為一個管理者，激發部下做出好成績的最好方法，在於平時用一言一行使他們相信你全心全意支持他們。」為此，他把難度極高的工作分派給下屬，激勵他們挑戰原本可望而不可即的高峰。一旦下屬出色的完成任務，吉寧一定會大加讚賞，而且總是稱讚得恰如其分：如果下屬是因為聰明而完成任務的，吉寧就會讚賞他的才智；如果下屬是靠苦幹而成功的，吉寧就會表揚他的刻苦精神。這種卓爾初群的領導力似乎有一種不可抗拒的力量，激發著每位員工勇敢超越自己的限度。
作為一名優秀的總經理，吉寧一點都不高傲，他歡迎來自下屬的批評。吉寧認為，只有開誠布公，才能激勵大家發揮創造力。
就是這樣一位出生平平、做過會計、半工半讀8年才拿到大學文憑的吉寧，以非凡的領導力影響了一大批有才華的人——到吉寧退休時，曾經擔任ITT的經理、之後到其他公司擔任要職的總經理已有130位。這些頗有建樹的人談起吉寧時，都是恭之敬之，欽佩之至。因為吉寧培養了他們，並影響了他們的一生。從這個意義上講，吉寧是他們的一面鏡子，更是美國企業界成功的領導典範。
對一個人來說，最重要的是人格。而對於一位管理者來說最重要的則是人格魅力。沒有高尚的人格，就沒有非凡的凝聚力。僅僅依靠權力，雖然令人生畏，但也會使人極力反抗，即使人們敢怒不敢言，也難叫人心服口服。而魅力則使人自動解除情緒的武裝，而誠心歸順，相形之下，權力顯然無法與魅力一較高下。
徒有權力是不能使管理者掌握民心士氣的，而魅力的素養顯然是卓越管理能力不可或缺的重要層面，因此，一個優秀的管理者必須牢記：不光要善於把握和運用權力，更要善於溫和運用魅力；只有將權力和魅力兩者結合起來，管理者才能實現對下屬的真正管理！
權力能讓管理者做到許多事情，卻不能保證做得最好。
有人說領導藝術就是一種智慧，就是精心運用和實現手中的權力。這話一點也沒錯，管理者經營著權力，他們透過差遣他人按照他們的意願行動來達到目標。他們讓事情發生，使事情完成。
一個人在組織中的地位越高，他個人所擁有的權力也越大。因為管理者的優越地位，他可以指揮和引導他人的活動，調解存在的差異，必要時也可以強制命令。所以，權力對管理者活動來說至關緊要。權力就是傾聽他人、化解衝突、說服他人的能力。權力還是抑制破壞性的不滿情緒、防止人們討論可能有破壞性的話題、壓制沒有好處的批評的能力。
因此，在許多人的眼中，管理者就是權力的代名詞，意味著命令與遵從。這僅僅是權力的一種表象，因為管理者在組織中並不擁有全部的權力，即使是那些最普通的員工也擁有某些權力。一般說來，權力受職務影響，權力都是與職務相連的，所以叫職權。權力的大小受職務大小的限制，你不能超出你的職務行使某種權力，也不能在你的職務範圍內不行使這個權力。用多了叫濫用權力，用少了叫不負責任。
所以說，你有多大的權力就有多大的責任。當你是一個管理者的時候，不光意味著權力，更意味著責任（和職務相關的責任）。職責不光是指你「管」的範圍。舉個例子，行銷總監的職責不光是對全公司的行銷進行管理，更多的是承擔培養的責任、發展的責任、激勵的責任。
不要相信權力是萬能的，因為權力不能帶給你的東西太多。
（1）權力不能帶來激勵
人的需求是內在的，你用權力不能夠激勵它，因為不一定能滿足他的需求。
很多管理者會說：「誰說我不行，年末的時候，我送他紅包，他不是對我千恩萬謝的嗎？」實際上你知道下屬在想什麼？他們會說：「這是我應該得的。」甚至還有人會說：「早該送給我們了，本來按季發，現在到年底才發，你們省多少錢啊？」
（2）權力不能使人自覺
權力是把自己的意願強加於人，有可能你的意願剛好是別人想做的事情，更多的時候是你的意願跟別人的不一樣。迫使別人做事情怎麼能帶來自覺呢？
（3）權力不能使人產生認同
有些管理者一拍桌子：就這麼定了！一次、兩次有效果，時間長了，下屬就跟你耗了，甚至當面跟你頂撞。原因很簡單，權力不能使人產生認同。秦始皇當年焚書坑儒做什麼呢？不就是想用權力統一思考嗎，那他做到了沒有呢？秦始皇沒能做到的事情，你能做到嗎？
（4）權力對下屬的影響有限
有個小故事非常經典：
說的是有個老闆喜歡講笑話，他一講笑話，公司裡的人就樂得哈哈大笑，有一天，這個老闆又在公司裡講笑話，大家又樂得哈哈大笑。忽然他發現有個員工面無表情，就點他的名問：「哎！你怎麼不笑啊？」那員工只冷冷回敬了一句：「我明天就走了。」
在今天，「管理者」一詞被賦予的內涵從來沒有如此豐富過，它已不再是人們心目中強硬的鐵腕象徵。「權力」依附於影響、支援、信任、實現目標等諸多要素而發揮作用。
管理的過程不再是簡單的命令與執行，而是一種將組織與個人的潛力釋放的催化過程。其任務是去發現、發展、發揮、豐富和整合組織與個人業已存在的潛力。布蘭查德說：「今日，真正的領導權來自影響力。」權力必須靠管理者自己爭取，除非下屬賦予你權力，否則你根本無法指揮他們。
一個「權力萬能論」的信奉者，不久就會發現，單純的權力是不可能為組織持續的成長與發展。
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