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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
商品簡介
◤企業搶購、狂賣 16 刷《穀倉效應》作者最新續作◢
Google、微軟、雀巢、Facebook、亞馬遜的全新策略 ────
從人類學視角帶出未來思考！
無論企業、執政者或個人，大多仰賴科技、大數據及過往經驗來制定策略，
然而，在這個高易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）的 VUCA 時代，
大數據只能統計出表層問題，無法真正顯現目標群體的訴求和文化，幫助領導者看見更深層的肇因。
而個人專業知識反成穀倉，形成狹隘的隧道視野，最終導致誤判風險、錯失先機。
破除框架、掌握文化，才能直擊 VUCA 時代最難掌握的───人心！
✖ 未能掌握人心的例子
▌嘉寶嬰兒食品公司：
不熟悉各地產品成分標示習慣，在西非鬧出「美國人愛吃嬰兒肉」的恐怖笑話。
▌西方執政者：
輕視非洲各地對抗伊波拉的慘痛經驗，錯失 COVID-19 防疫先機。
▌金融人士：
用專業術語打造銀行業穀倉，缺乏外部觀點，引發 2008 年全球金融海嘯。
▌歐寶汽車：
為求振興尋求品牌合作，卻因三方對「會議」的認知不同而破局。
✔ 因掌握人心而獲益的例子
▌食品：雀巢 KitKat 巧克力
從商品的日文諧音切入，賦予「必勝」含意，讓巧克力成為應考幸運符，
成功與消費者文化同步，轉型為日本青少年最愛的零食。
▌科技：英特爾
掌握東方家長的控制文化，打造出無隱私、資訊透明的學習裝置，
拓展市場規模，在第三世界大受歡迎。
▌製造：通用汽車
推動跨階層賦權文化，彌補管理者由上而下的視野斷層，
消除勞工人人自保的怪罪習性，提高生產力，降低消費者投訴率。
▌教育：報春花教育集團
深入家庭進行田野調查，了解當代父母的同儕文化，
以儀式及參與感取代權威教育，大幅提升註冊率。
《穀倉效應》告訴我們，如何避免讓分工成為阻礙；
本書則進一步揭示破除現代穀倉的工具，消除團隊與個人盲點，擴展人生、事業新格局。
▶ 化陌生為熟悉：
接納陌生感、突破文化差異，掌握目標族群的習性與意義網。
▶ 化熟悉為陌生：
跳脫慣性隧道視野，採橫向視角更客觀地檢視自身，覺察風險與機會。
▶ 傾聽社會沉默：
VUCA 時代裡許多隱而不顯得問題，都能從文化角度切入，得出解方。
【本書特色】
1. 從企業、政治到個人，「穀倉效應」理論在本書臻至完整！
2. 透過各界人士的案例，具體呈現橫向視角與遠近交替思維的應用模式。
3. AI、大數據當道的此刻，如何破除文化隔閡、直搗人心，已是未來最重要的課題。
本書將幫助讀者裝載前瞻視野，成為各界搶聘的稀缺人才！
Google、微軟、雀巢、Facebook、亞馬遜的全新策略 ────
從人類學視角帶出未來思考！
無論企業、執政者或個人，大多仰賴科技、大數據及過往經驗來制定策略，
然而，在這個高易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）的 VUCA 時代，
大數據只能統計出表層問題，無法真正顯現目標群體的訴求和文化，幫助領導者看見更深層的肇因。
而個人專業知識反成穀倉，形成狹隘的隧道視野，最終導致誤判風險、錯失先機。
破除框架、掌握文化，才能直擊 VUCA 時代最難掌握的───人心！
✖ 未能掌握人心的例子
▌嘉寶嬰兒食品公司：
不熟悉各地產品成分標示習慣，在西非鬧出「美國人愛吃嬰兒肉」的恐怖笑話。
▌西方執政者：
輕視非洲各地對抗伊波拉的慘痛經驗，錯失 COVID-19 防疫先機。
▌金融人士：
用專業術語打造銀行業穀倉，缺乏外部觀點，引發 2008 年全球金融海嘯。
▌歐寶汽車：
為求振興尋求品牌合作，卻因三方對「會議」的認知不同而破局。
✔ 因掌握人心而獲益的例子
▌食品：雀巢 KitKat 巧克力
從商品的日文諧音切入，賦予「必勝」含意，讓巧克力成為應考幸運符，
成功與消費者文化同步，轉型為日本青少年最愛的零食。
▌科技：英特爾
掌握東方家長的控制文化，打造出無隱私、資訊透明的學習裝置，
拓展市場規模，在第三世界大受歡迎。
▌製造：通用汽車
推動跨階層賦權文化，彌補管理者由上而下的視野斷層，
消除勞工人人自保的怪罪習性，提高生產力，降低消費者投訴率。
▌教育：報春花教育集團
深入家庭進行田野調查，了解當代父母的同儕文化，
以儀式及參與感取代權威教育，大幅提升註冊率。
《穀倉效應》告訴我們，如何避免讓分工成為阻礙；
本書則進一步揭示破除現代穀倉的工具，消除團隊與個人盲點，擴展人生、事業新格局。
▶ 化陌生為熟悉：
接納陌生感、突破文化差異，掌握目標族群的習性與意義網。
▶ 化熟悉為陌生：
跳脫慣性隧道視野，採橫向視角更客觀地檢視自身，覺察風險與機會。
▶ 傾聽社會沉默：
VUCA 時代裡許多隱而不顯得問題，都能從文化角度切入，得出解方。
【本書特色】
1. 從企業、政治到個人，「穀倉效應」理論在本書臻至完整！
2. 透過各界人士的案例，具體呈現橫向視角與遠近交替思維的應用模式。
3. AI、大數據當道的此刻，如何破除文化隔閡、直搗人心，已是未來最重要的課題。
本書將幫助讀者裝載前瞻視野，成為各界搶聘的稀缺人才！
作者簡介
吉蓮．邰蒂（Gillian Tett）
英國劍橋大學人類學博士，美國《金融時報》特約主編及專欄作家，擅長撰寫經濟、金融、政治和社會議題專欄。
獲獎無數：2009 英國新聞獎年度最佳記者、2008 英國新聞獎年度最佳商業記者、2007 溫考特獎年度最佳金融記者、2014 英國新聞獎年度最佳專欄作家、2014 英國皇家人類學協會馬什獎。2011 年獲贈英國國家學術院院長獎章。
著有暢銷書《新泡沫經濟》、《瘋狂的金錢》、《穀倉效應》，現居紐約。
姚怡平
臺灣人，譯作四十餘冊。
工作聯絡信箱：joyce.yao@gmail.com
We don't need to worry
'Cause when we fall, we know how to land
──BTS〈Permission to Dance〉
英國劍橋大學人類學博士，美國《金融時報》特約主編及專欄作家，擅長撰寫經濟、金融、政治和社會議題專欄。
獲獎無數：2009 英國新聞獎年度最佳記者、2008 英國新聞獎年度最佳商業記者、2007 溫考特獎年度最佳金融記者、2014 英國新聞獎年度最佳專欄作家、2014 英國皇家人類學協會馬什獎。2011 年獲贈英國國家學術院院長獎章。
著有暢銷書《新泡沫經濟》、《瘋狂的金錢》、《穀倉效應》，現居紐約。
姚怡平
臺灣人，譯作四十餘冊。
工作聯絡信箱：joyce.yao@gmail.com
We don't need to worry
'Cause when we fall, we know how to land
──BTS〈Permission to Dance〉
名人/編輯推薦
【國內推薦】
王梅霞（國立臺灣大學人類學系教授）
宋世祥（國立中山大學人文暨科技跨領域學士學位學程助理教授、「百工裡的人類學家」粉專創辦人） ｜專文推薦｜
邱奕嘉（國立政治大學商學院副院長、經營管理學程 EMBA 執行長）
郝旭烈╱郝哥（大亞創投執行合夥人）｜短評推薦｜
陳其華（卓群顧問有限公司總經理）｜專文推薦｜
張鐵志（《VERSE》雜誌 創辦人╱社長）
黃國?（國立政治大學企業管理學系特聘教授）｜專文推薦｜
楊千（國立交通大學經營管理研究所榮譽退休教授）
管康彥（國立政治大學企業管理系教授）
劉紹華（《人類學活在我的眼睛與血管裡》作者、中央研究院民族所研究員）｜專文推薦｜
劉恭甫（創新管理實戰研究中心執行長）｜短評推薦｜
錢慧如（企業領導人的專屬教練）
依首字筆畫排列
現代人對於人類學思維與方法在純學術領域以外的價值──不管是社會性還是經濟形式──所知有限，亟需一本好書帶領非學術界的大眾感受這門學科的獨特魅力，而邰蒂絕對是撰寫這本書的不二人選。
──── 宋世祥（國立中山大學人文暨科技跨領域學士學位學程助理教授、「百工裡的人類學家」粉專創辦人）
人類思考與人工智慧的差別在於：人類帶有「好奇心」與「求真理」之本質，這是人工智慧無法取代的。看完本書的各種案例後，我們可以充分體會到人類思考的價值。
──── 黃國峯（國立政治大學企業管理學系特聘教授）
數位轉型時代，到處都在講科技，但本書點出許多在數位時代中，我們對社會、文化與組織的理解盲點，值得所有人深入閱讀。
──── 陳其華（卓群顧問有限公司總經理）
在鉅變的時代中，直視根本、挑戰定見和跨越界線的眼光，將有助於我們看見危機與希望。而那樣的眼光，就是作者吉蓮．邰蒂要跟讀者分享的 AI──人類學智慧（Anthropology Intelligence）。
──── 劉紹華（《人類學活在我的眼睛與血管裡》作者、中央研究院民族所研究員）
高速變動的人工智慧時代下，有助於深入思考未來人類智慧的必讀好書。
──── 劉恭甫（創新管理實戰研究中心執行長）
「請理解，而不須同意。」是我對演講或課堂聽眾的提醒。畢竟，所有知識推移都是與時俱進的；而學習的本質，就是開放且多元。《穀倉效應２：未來思考》讓我們理解侷限，並有意識地「知己所不知」，進而邁向從觀察到洞察的智慧之道。一本值得推薦且細細品味的好書！
──── 郝旭烈╱郝哥（大亞創投執行合夥人）
【國際推薦】
超群絕倫的好書！
─── 丹尼爾．康納曼（2002 諾貝爾經濟學獎得主、《快思慢想》作者）
嶄新且令人驚喜的觀點。
─── 法理德．札卡瑞亞（CNN 記者、知名主持人，《後疫情效應》作者）
本書敘事手法新穎、引人入勝，我們可以從中得知人類學如何帶來效益。
─── 莫文．金恩（前英國央行總裁，《極端不確定性》作者）
我們身處的世界充滿變動性、不確定性、複雜性與模糊性，本書提供的觀點正是狹隘隧道視野的解藥。
─── 尼爾．弗格森（《時代》雜誌百大人物，《末日》、《巨人》作者）
這本有趣又蘊藏深刻觀點的書，將徹底翻轉你的世界。
─── 提姆．哈福特（經濟學家，《誰賺走了你的咖啡錢》、《迎變世代》作者）
接納人類學視野，可以為我們帶來什麼？作者給出了振奮人心的解答。
───《華爾街日報》
作者結合自己對人類學的深度了解，以及開拓性的記者職涯，給予讀者全新思考架構。無法形容我有多推薦這本書。
─── 瑪里亞娜．馬祖卡托（《萬物的價值》、《打造創業型國家》作者）
無論你是想在日本賣 Kit Kat 巧克力，還是想在英國推行防疫措施，都必須更加了解其他人在想什麼、在意什麼。要解決二十一世紀的問題，我們勢必要開展全新的視野，用同理心填補盲點。
─── 梅琳達．蓋茲（《提升的時刻》作者）
作者透過本書傳遞全新思維，更解釋人類學視野何以成為當代人面對挑戰的必備要件。
─── 斯蒂芬妮．弗蘭德斯（彭博新聞社財經主編，彭博經濟總監）
【審訂】
王梅霞（國立臺灣大學人類學系教授）
宋世祥（國立中山大學人文暨科技跨領域學士學位學程助理教授、「百工裡的人類學家」粉專創辦人） ｜專文推薦｜
邱奕嘉（國立政治大學商學院副院長、經營管理學程 EMBA 執行長）
郝旭烈╱郝哥（大亞創投執行合夥人）｜短評推薦｜
陳其華（卓群顧問有限公司總經理）｜專文推薦｜
張鐵志（《VERSE》雜誌 創辦人╱社長）
黃國?（國立政治大學企業管理學系特聘教授）｜專文推薦｜
楊千（國立交通大學經營管理研究所榮譽退休教授）
管康彥（國立政治大學企業管理系教授）
劉紹華（《人類學活在我的眼睛與血管裡》作者、中央研究院民族所研究員）｜專文推薦｜
劉恭甫（創新管理實戰研究中心執行長）｜短評推薦｜
錢慧如（企業領導人的專屬教練）
依首字筆畫排列
現代人對於人類學思維與方法在純學術領域以外的價值──不管是社會性還是經濟形式──所知有限，亟需一本好書帶領非學術界的大眾感受這門學科的獨特魅力，而邰蒂絕對是撰寫這本書的不二人選。
──── 宋世祥（國立中山大學人文暨科技跨領域學士學位學程助理教授、「百工裡的人類學家」粉專創辦人）
人類思考與人工智慧的差別在於：人類帶有「好奇心」與「求真理」之本質，這是人工智慧無法取代的。看完本書的各種案例後，我們可以充分體會到人類思考的價值。
──── 黃國峯（國立政治大學企業管理學系特聘教授）
數位轉型時代，到處都在講科技，但本書點出許多在數位時代中，我們對社會、文化與組織的理解盲點，值得所有人深入閱讀。
──── 陳其華（卓群顧問有限公司總經理）
在鉅變的時代中，直視根本、挑戰定見和跨越界線的眼光，將有助於我們看見危機與希望。而那樣的眼光，就是作者吉蓮．邰蒂要跟讀者分享的 AI──人類學智慧（Anthropology Intelligence）。
──── 劉紹華（《人類學活在我的眼睛與血管裡》作者、中央研究院民族所研究員）
高速變動的人工智慧時代下，有助於深入思考未來人類智慧的必讀好書。
──── 劉恭甫（創新管理實戰研究中心執行長）
「請理解，而不須同意。」是我對演講或課堂聽眾的提醒。畢竟，所有知識推移都是與時俱進的；而學習的本質，就是開放且多元。《穀倉效應２：未來思考》讓我們理解侷限，並有意識地「知己所不知」，進而邁向從觀察到洞察的智慧之道。一本值得推薦且細細品味的好書！
──── 郝旭烈╱郝哥（大亞創投執行合夥人）
【國際推薦】
超群絕倫的好書！
─── 丹尼爾．康納曼（2002 諾貝爾經濟學獎得主、《快思慢想》作者）
嶄新且令人驚喜的觀點。
─── 法理德．札卡瑞亞（CNN 記者、知名主持人，《後疫情效應》作者）
本書敘事手法新穎、引人入勝，我們可以從中得知人類學如何帶來效益。
─── 莫文．金恩（前英國央行總裁，《極端不確定性》作者）
我們身處的世界充滿變動性、不確定性、複雜性與模糊性，本書提供的觀點正是狹隘隧道視野的解藥。
─── 尼爾．弗格森（《時代》雜誌百大人物，《末日》、《巨人》作者）
這本有趣又蘊藏深刻觀點的書，將徹底翻轉你的世界。
─── 提姆．哈福特（經濟學家，《誰賺走了你的咖啡錢》、《迎變世代》作者）
接納人類學視野，可以為我們帶來什麼？作者給出了振奮人心的解答。
───《華爾街日報》
作者結合自己對人類學的深度了解，以及開拓性的記者職涯，給予讀者全新思考架構。無法形容我有多推薦這本書。
─── 瑪里亞娜．馬祖卡托（《萬物的價值》、《打造創業型國家》作者）
無論你是想在日本賣 Kit Kat 巧克力，還是想在英國推行防疫措施，都必須更加了解其他人在想什麼、在意什麼。要解決二十一世紀的問題，我們勢必要開展全新的視野，用同理心填補盲點。
─── 梅琳達．蓋茲（《提升的時刻》作者）
作者透過本書傳遞全新思維，更解釋人類學視野何以成為當代人面對挑戰的必備要件。
─── 斯蒂芬妮．弗蘭德斯（彭博新聞社財經主編，彭博經濟總監）
【審訂】
目次
前言：人工智慧時代下的人類學智慧
PART 1｜化陌生為熟悉
第 1 章：不存在的文化衝突
第 2 章：工程師無法掌握的全球使用者
第 3 章：傳染病教會各國政府的一課
PART 2｜化熟悉為陌生
第 4 章：費解的金融神話與陷落
第 5 章：失敗的三方合作
第 6 章：奇怪的消費者
PART 3｜傾聽社會沉默
第 7 章：我們都是所處文化的產物
第 8 章：「免費」的經濟狂熱
第 9 章：居家辦公，好還是不好？
第 10 章：橫向視野帶來道德財富
結語：從亞馬遜叢林到電商霸主亞馬遜
後記：致人類學家的信
謝詞
參考資料
PART 1｜化陌生為熟悉
第 1 章：不存在的文化衝突
第 2 章：工程師無法掌握的全球使用者
第 3 章：傳染病教會各國政府的一課
PART 2｜化熟悉為陌生
第 4 章：費解的金融神話與陷落
第 5 章：失敗的三方合作
第 6 章：奇怪的消費者
PART 3｜傾聽社會沉默
第 7 章：我們都是所處文化的產物
第 8 章：「免費」的經濟狂熱
第 9 章：居家辦公，好還是不好？
第 10 章：橫向視野帶來道德財富
結語：從亞馬遜叢林到電商霸主亞馬遜
後記：致人類學家的信
謝詞
參考資料
書摘/試閱
第 2 章｜工程師無法掌握的全球使用者
二十世紀時，Kit Kat 似乎是十足「英國」的食品。Kit Kat 來自約瑟夫．朗崔（Joseph Rowntree）創立的糖果公司（公司是以創辦人姓名命名）。朗崔是維多利亞時期的貴格會教徒，在當時，Kit Kat 巧克力磚對英國工廠勞工宣傳的廣告標語是：「休息一下，來片 Kit Kat」、「英國最大的小餐點」。一九七年代，朗崔公司日後跟英國麥金塔（Mackintosh）集團合併運用英國品牌的行銷方式，把這款點心出口到其他國家，日本即是其一。Kit Kat 在日本銷售平平，因為媽媽們多半認為這款點心太甜，不適合給小孩吃。
然而，二一年，日本區 Kit Kat 品牌的行銷高階主管注意到一個怪異的發展：Kit Kat 銷量通常十分穩定，但是到了十二月、一月、二月，南部的九州銷量卻激增了，其中並沒有顯而易見的原因。當地主管進行調查，結果發現九州的青少年和大學生注意到「Kit Kat」的音很像九州方言的「kitto katsu」，意思是「必勝」，所以學生想買 Kit Kat 巧克力磚，當成大學和高中入學考試的幸運符。這種學力測驗在十二月至二月間舉行。
日本雀巢神戶地區分公司團隊起初覺得這道文化難題（或稱突變）不具有實際價值。位於瑞士沃韋的公司總部在全球品牌行銷方面有嚴格的規定，所以該款點心在日本不能改名為 kitto katsu（必勝）巧克力磚。然而，重要的關頭卻出了新聞。當地商學院教授菲利浦．蘇蓋（Philip Sugai）指出，Kit Kat 在日本的銷售量不佳，雀巢高階主管壓力很大，非得找出新的策略才行。「休息一下」的行銷口號在日本行不通，消費者調查並未解釋箇中原因，於是行銷團隊進行實驗，不直接問購物者「休息一下」有什麼問題，而是請青少年拍照表現他們對這個口號的解讀，並把照片貼在板子上，然後請他們在未受指示的情況下按照自己的主張解釋。這種做法最先出現在二十世紀晚期的美國行銷圈，借用了民族誌研究法的一些概念。在當時，跨足日本的西方公司亟欲採用該種做法，畢竟跨文化衝突經常讓人摸不著頭緒。
從青少年拍的相片看來，他們休息時會聽音樂、在腳趾上塗指甲油、睡覺等等，就是沒有人會吃巧克力。這揭露出一項重點：日本應試學生認為，吃巧克力「休息一下」，毫無放鬆的感覺。學生渴望的就只有時間真的很長的那種充分休息。日本雀巢行銷部部長高岡浩三（Kohzoh Takaoka）跟石橋昌文（Masafumi Ishibashi）、槇亮次（Ryoji Maki）等同仁因此決定淡化「休息一下」的口號，改而使用「Kit(to) Sakura Saku!」（櫻花必會盛開！）──意思是「願望成真」，還搭配櫻花（sakura）的圖片。
雀巢總部的高階主管要是看見，可能會覺得那就只是漂亮的圖片罷了。不過，在日本，櫻花是考試順利的象徵符號。日本雀巢團隊要在不違反瑞士高層的規定下進行 Kit Kat 品牌再造，櫻花的行銷活動已經夠好了。接著，日本雀巢團隊說服考場附近的旅館免費發送 Kit Kat 巧克力給客人，還附贈一張寫著「櫻花必會盛開」的明信片。石橋昌文日後告訴我：「當時我們沒向總部說明我們的做法，因為我們知道，他們會覺得很奇怪。我們想要悄悄開始，看有沒有效果。」
第 6 章｜奇怪的消費者
二一五年春天，壞保姆（Bad Babysitters）顧問公司的高階主管梅格．金尼（Meg Kinney）收到洛杉磯數位策略顧問傳來的緊急訊息：「有個客戶需要你的協助。」
該客戶機構是報春花學校（Primrose Schools），據點在喬治亞州。從書面資料上可以看到，報春花學校似乎是大獲成功。該校創立於一九八三年，負責照護六週至五歲的嬰幼兒，總資產額接近十億美元。他們在美國各地都有分校，總共有四百家托兒所，一萬一千五百名員工。之所以能達到這樣的規模，是因為管理階層廣為採納數據與教育專業知識。他們提供有專利的「平衡學習」課程，內容以發展研究為基礎，結合知名早期學習哲學家提出的最佳見解，運用一些經濟模式預測將來的供需，並使用大數據建立趨勢與潛在追隨者的輪廓。金尼在報告中表示：「如果媽媽在樓上用 iPad 查看幼兒園的等級和評論，爸爸在樓下開著電視，用手機查美式足球比賽分數，這個時候，報春花學校就會知道，然後把版本獨特、可提高認知度的內容分別推送給他們兩個人。」儘管要去托兒所的其實是孩子，而不是家長或祖父母。
不過，報春花的高階主管碰到一個問題：關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）很奇怪，轉換率很低。家長瀏覽網站、跟內容互動、造訪社群媒體，但在關鍵時刻──參觀學校後──家長的註冊速率卻不如預期，讓人摸不著頭緒。品牌認知度似乎足夠，消費者的諮詢率日益增加；方案沒有改變，預測模式也沒有改變，不過，確實有地方出錯了。從家長的數位行程中蒐集的大數據資訊，雖能呈現出家長的行為表現，卻沒有解釋原因。
金尼投入調查。她所屬的策略顧問公司名稱──壞保姆製作公司──跟早期教育的專業化毫無關聯，他們多半是跟消費產品公司或零售商合作，選擇這標語只是為了增加記憶點的行銷手段。不過，該家顧問公司之所以突出，是因為他們採用了民族誌研究法。金尼大部分職涯是擔任廣告業的業務企劃，負責處理寶僑等公司業務，不過，她偶然發現了民族誌研究法與人類學的概念，並欣然接納。這樣的人不只她一個。人類學興起於十九世紀，為的是研究陌生文化的儀式、符號、神話、製品，還有制度與社會體系。二十世紀，有些人類學家（例如：通用汽車的布里奧迪）採用這些工具，觀察制度裡的情況。這些工具也可以闡明消費者文化；以局外人的眼光去觀察美國消費者眼中的「正常」時，這些工具尤其好用。
一九五年代，人類學家霍洛斯．麥納（Horace Miner）以令人難忘的方式做到了這點。他寫了劃時代的諷刺文章，觀察「加利美亞人」（Naricema，是 American 倒過來寫）部落──鏡子裡的「美國」──的「身體儀式」。麥納在該文中描繪，某位人類學家無意間踏入一個北美族群，居住領域介於加拿大的克里人（Canadian Cree）、墨西哥的雅基人（Yaqui）和塔拉胡馬拉人（Tarahumane）、安第列斯群島的加勒比人（Carib）和阿拉瓦克人（Arawak）之間。他們對人體特別著迷，有個習俗是每天在有聖水盆的神龕前做兩次儀式，儀式的動作是由「聖人」教導年幼的小孩，也就是由「牙醫」教導刷牙儀式。到了二十世紀晚期，許多行銷與廣告團體採用麥納的概念來看待消費者。為此，企業有時會僱用那些受過人類學訓練的人士。然而，人類學家以外的人也會採用民族誌研究法的概念，這股趨勢讓一些學者感到不自在，抱怨非學術研究很膚淺、損及人類學。新興的企業民族誌學者恰當地提出反駁，他們指出，在這股趨勢下，人類學有了新的影響力，促使「田野工作」的概念出現一些意想不到的創新。
壞保姆集團是這股趨勢中的絕佳範例。回到馬林諾斯基與米德的時代，當時的人類學家多半是以肉眼觀察人們──面對面觀察是人類學的明確特性。然而，金尼跟多媒體敘事者哈爾．菲利普斯（Hal Phillips）合作，進行影像民族誌研究，使用攝影機拍攝一切，方便日後回顧當時的互動情況。於是研究人員開始能使用另一種工具，看見那些其他人沒看見的地方，並且研究全貌，藉此輔助大數據。金尼解釋：「企業問題就是人類問題。每一個數據點在核心上就是代表著某種人類行為。」
金尼和菲利普斯在報春花學校的案例中推行了該策略。他們徵求十幾個美國家庭──包含既有和潛在的家長──並選了兩個地點。這些家長平均年齡為三十三歲，每年家戶所得超過五萬美元。研究人員把「練習簿」寄給每個家庭，裡面有開放式的問題，例如，假如選擇幼兒園是一種運動，家長會怎麼描述它（有些家長會將其比喻為水肺潛水，因為可能會有溺水的風險）。此外，研究人員會用攝影機記錄那些家庭，了遊解他們在學校、商店、戲場及住家附近的日常活動。研究人員還會參加報春花學校的參觀日，拍攝家長在參觀後、進入自家汽車時有何反應。
影片呈現出的重點有利解決報春花謎團：家長和老師的托育服務觀念分別有不同的意義網，核心問題有一部分跟世代相關。報春花的高階主管大多都是 X 世代，亦即一九七五年前出生的人，汲取的是二十世紀晚期的美國價值觀。他們長大成人的時期，「專家」備受尊崇，當時的人覺得家長會尋求托育服務，是因為想去工作，同時也想為小孩找到教育成就，例如：學習閱讀。
然而，二十一世紀的家長──年紀介於二十五至四十五歲──抱持的態度截然不同。金尼表示：「這些人剛好是美國至今教育水準最高的一群，也正好是在薪資停滯的時代被雇用，工時更長，還要背學貸。這群人在『注意力經濟』時代身居親職的最前線。在這個時代，注意力長度縮短，壓力增加，還有個人化需求……年輕家長要在網路第一的世界裡養兒育女。」這些家長往往被稱為「千禧世代」，不過金尼本人會避免使用這個稱呼。在育兒方面，他們比前人更加感受到道德衝突：家長把小孩送到托兒所，是因為雙方基於經濟理由都必須工作；而政策制定者、企業、收入穩定的家長不斷強調早期兒童經驗扮演的關鍵角色，容易引發愧疚與恐懼。至於老師在早期教育扮演的角色，老師和家長的觀念也各有不同。老師強調的是學習里程碑；家長想要的是培養小孩的個性、好奇心、自我表達、韌性，讓小孩準備好投入各種社交互動。家長對不明確的將來感到煩心，畢竟小孩以後得跟不同的人類和具有 AI 功能的機器和平共處。金尼表示：「在文化上，原本是鼓勵小孩的信心（例如：參加獎），漸漸改為培養小孩的韌性。適應力是二十一世紀的技能。」
還有個差異，那就是家長不尊崇垂直式的權威階級，也就是說，需要聽取他人建言時，科學家、老師、執行長──或報春花學校的高階主管──等「專家」不一定是最佳人選。家長會受到「水平式」或「分散式」信任的影響這兩個用語是由社會學家瑞秋．波茲蔓 （Rachel Botsman）提出，比較重視同儕提供的資訊。在家長的眼裡，專家不是權威來源，也不會成為他們願意支付幼兒園費用的原因。這點很重要，因為報春花的行銷文宣都是在誇耀自家的「專家」，還用了很權威的「一對多」語氣。
二十世紀時，Kit Kat 似乎是十足「英國」的食品。Kit Kat 來自約瑟夫．朗崔（Joseph Rowntree）創立的糖果公司（公司是以創辦人姓名命名）。朗崔是維多利亞時期的貴格會教徒，在當時，Kit Kat 巧克力磚對英國工廠勞工宣傳的廣告標語是：「休息一下，來片 Kit Kat」、「英國最大的小餐點」。一九七年代，朗崔公司日後跟英國麥金塔（Mackintosh）集團合併運用英國品牌的行銷方式，把這款點心出口到其他國家，日本即是其一。Kit Kat 在日本銷售平平，因為媽媽們多半認為這款點心太甜，不適合給小孩吃。
然而，二一年，日本區 Kit Kat 品牌的行銷高階主管注意到一個怪異的發展：Kit Kat 銷量通常十分穩定，但是到了十二月、一月、二月，南部的九州銷量卻激增了，其中並沒有顯而易見的原因。當地主管進行調查，結果發現九州的青少年和大學生注意到「Kit Kat」的音很像九州方言的「kitto katsu」，意思是「必勝」，所以學生想買 Kit Kat 巧克力磚，當成大學和高中入學考試的幸運符。這種學力測驗在十二月至二月間舉行。
日本雀巢神戶地區分公司團隊起初覺得這道文化難題（或稱突變）不具有實際價值。位於瑞士沃韋的公司總部在全球品牌行銷方面有嚴格的規定，所以該款點心在日本不能改名為 kitto katsu（必勝）巧克力磚。然而，重要的關頭卻出了新聞。當地商學院教授菲利浦．蘇蓋（Philip Sugai）指出，Kit Kat 在日本的銷售量不佳，雀巢高階主管壓力很大，非得找出新的策略才行。「休息一下」的行銷口號在日本行不通，消費者調查並未解釋箇中原因，於是行銷團隊進行實驗，不直接問購物者「休息一下」有什麼問題，而是請青少年拍照表現他們對這個口號的解讀，並把照片貼在板子上，然後請他們在未受指示的情況下按照自己的主張解釋。這種做法最先出現在二十世紀晚期的美國行銷圈，借用了民族誌研究法的一些概念。在當時，跨足日本的西方公司亟欲採用該種做法，畢竟跨文化衝突經常讓人摸不著頭緒。
從青少年拍的相片看來，他們休息時會聽音樂、在腳趾上塗指甲油、睡覺等等，就是沒有人會吃巧克力。這揭露出一項重點：日本應試學生認為，吃巧克力「休息一下」，毫無放鬆的感覺。學生渴望的就只有時間真的很長的那種充分休息。日本雀巢行銷部部長高岡浩三（Kohzoh Takaoka）跟石橋昌文（Masafumi Ishibashi）、槇亮次（Ryoji Maki）等同仁因此決定淡化「休息一下」的口號，改而使用「Kit(to) Sakura Saku!」（櫻花必會盛開！）──意思是「願望成真」，還搭配櫻花（sakura）的圖片。
雀巢總部的高階主管要是看見，可能會覺得那就只是漂亮的圖片罷了。不過，在日本，櫻花是考試順利的象徵符號。日本雀巢團隊要在不違反瑞士高層的規定下進行 Kit Kat 品牌再造，櫻花的行銷活動已經夠好了。接著，日本雀巢團隊說服考場附近的旅館免費發送 Kit Kat 巧克力給客人，還附贈一張寫著「櫻花必會盛開」的明信片。石橋昌文日後告訴我：「當時我們沒向總部說明我們的做法，因為我們知道，他們會覺得很奇怪。我們想要悄悄開始，看有沒有效果。」
第 6 章｜奇怪的消費者
二一五年春天，壞保姆（Bad Babysitters）顧問公司的高階主管梅格．金尼（Meg Kinney）收到洛杉磯數位策略顧問傳來的緊急訊息：「有個客戶需要你的協助。」
該客戶機構是報春花學校（Primrose Schools），據點在喬治亞州。從書面資料上可以看到，報春花學校似乎是大獲成功。該校創立於一九八三年，負責照護六週至五歲的嬰幼兒，總資產額接近十億美元。他們在美國各地都有分校，總共有四百家托兒所，一萬一千五百名員工。之所以能達到這樣的規模，是因為管理階層廣為採納數據與教育專業知識。他們提供有專利的「平衡學習」課程，內容以發展研究為基礎，結合知名早期學習哲學家提出的最佳見解，運用一些經濟模式預測將來的供需，並使用大數據建立趨勢與潛在追隨者的輪廓。金尼在報告中表示：「如果媽媽在樓上用 iPad 查看幼兒園的等級和評論，爸爸在樓下開著電視，用手機查美式足球比賽分數，這個時候，報春花學校就會知道，然後把版本獨特、可提高認知度的內容分別推送給他們兩個人。」儘管要去托兒所的其實是孩子，而不是家長或祖父母。
不過，報春花的高階主管碰到一個問題：關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）很奇怪，轉換率很低。家長瀏覽網站、跟內容互動、造訪社群媒體，但在關鍵時刻──參觀學校後──家長的註冊速率卻不如預期，讓人摸不著頭緒。品牌認知度似乎足夠，消費者的諮詢率日益增加；方案沒有改變，預測模式也沒有改變，不過，確實有地方出錯了。從家長的數位行程中蒐集的大數據資訊，雖能呈現出家長的行為表現，卻沒有解釋原因。
金尼投入調查。她所屬的策略顧問公司名稱──壞保姆製作公司──跟早期教育的專業化毫無關聯，他們多半是跟消費產品公司或零售商合作，選擇這標語只是為了增加記憶點的行銷手段。不過，該家顧問公司之所以突出，是因為他們採用了民族誌研究法。金尼大部分職涯是擔任廣告業的業務企劃，負責處理寶僑等公司業務，不過，她偶然發現了民族誌研究法與人類學的概念，並欣然接納。這樣的人不只她一個。人類學興起於十九世紀，為的是研究陌生文化的儀式、符號、神話、製品，還有制度與社會體系。二十世紀，有些人類學家（例如：通用汽車的布里奧迪）採用這些工具，觀察制度裡的情況。這些工具也可以闡明消費者文化；以局外人的眼光去觀察美國消費者眼中的「正常」時，這些工具尤其好用。
一九五年代，人類學家霍洛斯．麥納（Horace Miner）以令人難忘的方式做到了這點。他寫了劃時代的諷刺文章，觀察「加利美亞人」（Naricema，是 American 倒過來寫）部落──鏡子裡的「美國」──的「身體儀式」。麥納在該文中描繪，某位人類學家無意間踏入一個北美族群，居住領域介於加拿大的克里人（Canadian Cree）、墨西哥的雅基人（Yaqui）和塔拉胡馬拉人（Tarahumane）、安第列斯群島的加勒比人（Carib）和阿拉瓦克人（Arawak）之間。他們對人體特別著迷，有個習俗是每天在有聖水盆的神龕前做兩次儀式，儀式的動作是由「聖人」教導年幼的小孩，也就是由「牙醫」教導刷牙儀式。到了二十世紀晚期，許多行銷與廣告團體採用麥納的概念來看待消費者。為此，企業有時會僱用那些受過人類學訓練的人士。然而，人類學家以外的人也會採用民族誌研究法的概念，這股趨勢讓一些學者感到不自在，抱怨非學術研究很膚淺、損及人類學。新興的企業民族誌學者恰當地提出反駁，他們指出，在這股趨勢下，人類學有了新的影響力，促使「田野工作」的概念出現一些意想不到的創新。
壞保姆集團是這股趨勢中的絕佳範例。回到馬林諾斯基與米德的時代，當時的人類學家多半是以肉眼觀察人們──面對面觀察是人類學的明確特性。然而，金尼跟多媒體敘事者哈爾．菲利普斯（Hal Phillips）合作，進行影像民族誌研究，使用攝影機拍攝一切，方便日後回顧當時的互動情況。於是研究人員開始能使用另一種工具，看見那些其他人沒看見的地方，並且研究全貌，藉此輔助大數據。金尼解釋：「企業問題就是人類問題。每一個數據點在核心上就是代表著某種人類行為。」
金尼和菲利普斯在報春花學校的案例中推行了該策略。他們徵求十幾個美國家庭──包含既有和潛在的家長──並選了兩個地點。這些家長平均年齡為三十三歲，每年家戶所得超過五萬美元。研究人員把「練習簿」寄給每個家庭，裡面有開放式的問題，例如，假如選擇幼兒園是一種運動，家長會怎麼描述它（有些家長會將其比喻為水肺潛水，因為可能會有溺水的風險）。此外，研究人員會用攝影機記錄那些家庭，了遊解他們在學校、商店、戲場及住家附近的日常活動。研究人員還會參加報春花學校的參觀日，拍攝家長在參觀後、進入自家汽車時有何反應。
影片呈現出的重點有利解決報春花謎團：家長和老師的托育服務觀念分別有不同的意義網，核心問題有一部分跟世代相關。報春花的高階主管大多都是 X 世代，亦即一九七五年前出生的人，汲取的是二十世紀晚期的美國價值觀。他們長大成人的時期，「專家」備受尊崇，當時的人覺得家長會尋求托育服務，是因為想去工作，同時也想為小孩找到教育成就，例如：學習閱讀。
然而，二十一世紀的家長──年紀介於二十五至四十五歲──抱持的態度截然不同。金尼表示：「這些人剛好是美國至今教育水準最高的一群，也正好是在薪資停滯的時代被雇用，工時更長，還要背學貸。這群人在『注意力經濟』時代身居親職的最前線。在這個時代，注意力長度縮短，壓力增加，還有個人化需求……年輕家長要在網路第一的世界裡養兒育女。」這些家長往往被稱為「千禧世代」，不過金尼本人會避免使用這個稱呼。在育兒方面，他們比前人更加感受到道德衝突：家長把小孩送到托兒所，是因為雙方基於經濟理由都必須工作；而政策制定者、企業、收入穩定的家長不斷強調早期兒童經驗扮演的關鍵角色，容易引發愧疚與恐懼。至於老師在早期教育扮演的角色，老師和家長的觀念也各有不同。老師強調的是學習里程碑；家長想要的是培養小孩的個性、好奇心、自我表達、韌性，讓小孩準備好投入各種社交互動。家長對不明確的將來感到煩心，畢竟小孩以後得跟不同的人類和具有 AI 功能的機器和平共處。金尼表示：「在文化上，原本是鼓勵小孩的信心（例如：參加獎），漸漸改為培養小孩的韌性。適應力是二十一世紀的技能。」
還有個差異，那就是家長不尊崇垂直式的權威階級，也就是說，需要聽取他人建言時，科學家、老師、執行長──或報春花學校的高階主管──等「專家」不一定是最佳人選。家長會受到「水平式」或「分散式」信任的影響這兩個用語是由社會學家瑞秋．波茲蔓 （Rachel Botsman）提出，比較重視同儕提供的資訊。在家長的眼裡，專家不是權威來源，也不會成為他們願意支付幼兒園費用的原因。這點很重要，因為報春花的行銷文宣都是在誇耀自家的「專家」，還用了很權威的「一對多」語氣。
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