相關商品
商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
序
目次
書摘/試閱
商品簡介
──《影響力習慣》作者莉茲．懷斯曼經典著作──
《與成功有約》作者史帝芬．柯維專文推薦：
「我相信這本書跟每個人都有關係，無論是初任主管的人或是世界領袖。」
為什麼有些領導人能創造人才，
有些人卻會摧毀人才？
拋掉減法思維，培養乘數思維，
用更少的資源達成更多成果。
當你引導出部屬最好的一面，
也會看見自己最好的一面。
★《致勝心態》作者卡蘿．杜維克盛讚：「這本書將永遠改變我們對領導的看法。」
★「領導學之父」華倫．班尼斯力薦：「領導者如何激發我們天性中更美好的一面？本書比任何書都更能回答這個基本的領導力問題。」
◤你不必是個天才，但你可以成為天才製造者。◢
我們都曾接觸過兩種截然不同的領導者，第一種「減數者」是點子的殺手，會從周圍的人身上奪取智慧與精力。另一種「乘數者」領導人則是會放大身邊人的聰明和能力，與他們共事時，大家頭上會亮起燈泡，問題迎刃而解。
如今，當領導人被期望用更少資源做更多事情時，我們迫切需要更多乘數者。本書深入探討兩種領導風格，並展示乘數者的重要影響力──善用既有資源、吸引與優化人才、培養全新思維和技能，以及推動組織變革與創新。
▌掌握5大原則，成為點石成金的乘數者
◆人才磁鐵：人們明白自己將能獲得充分發揮與發展，因此搶著替乘數者做事。
◆解放者：營造動機十足的環境，給予安全空間，施加正向壓力，讓人們投入才智與努力。
◆挑戰者：乘數者會播種機會，列出延展型挑戰，激發人們的信念與熱情。
◆辯論製造者：設定議題框架，激起辯論的火花，最終透過嚴謹辯論來推動健全決策。
◆投資者：提供人們必需的資源及所有權，使其即便沒有領導者也能締造佳績。領導人是協助他人領導的人。
現今太多組織仍是過度管理、低度領導。在企業資源稀缺之際，能夠使人們才智與能力倍增的領導人將越來越搶手。本書是寫給每個想在景氣艱難時代度過資源緊絀的經理人，也是寫給熱血的乘數者：當你引導出別人最好的一面，你亦將看見自己最好的一面。
▌知名跨國企業經理人都在用的乘數領導法
．Nike全球設計長約翰．霍克設定探索的空間，創造允許犯錯、快速學習的良好循環。
．Apple執行長提姆．庫克在凍結人事之下實現成長，利用既有資源使成長飆升。
．寶僑公司執行長雷富禮重新架構新產品研發，帶動營收成長，成功振興公司。
．麥肯錫公司韓國合夥人崔宰讓部屬共享成果，投資他們的未來發展，確保團隊獨立運作。
．德國赫素藥廠沒有組織圖，執行長史特容曼採取「阿米巴模式」，發掘及吸引合適人才。
▌部屬對於乘數型領導人的高度評價
．「跟她一起工作就像是一項高強度運動。很累人，但很帶勁。」
．「他必定承受來自更高層的壓力，但他沒有製造焦慮給我們。他從不驚慌失措。」
．「他對問題強硬，但對人溫和。當你犯錯，他會先幫你解決，而不是鞭笞你。」
現今企業用的是「加法」，認為必須投入更多資源，才能提高成長，但作者懷斯曼認為，善用既有資源便能提高成長，即「乘法」領導──只要更有效率地汲取人員的能力，讓組織擁有的資源力量倍增，便能看到成長飆升。
領導力專家懷斯曼分析了150位領導者的數據，透過深入的案例、實際的技巧和方法，無論是新手主管或是身經百戰的高階經理人，皆能學會汲取組織中所有的能量和智慧，帶領眾人取得莫大的成就。
《與成功有約》作者史帝芬．柯維專文推薦：
「我相信這本書跟每個人都有關係，無論是初任主管的人或是世界領袖。」
為什麼有些領導人能創造人才，
有些人卻會摧毀人才？
拋掉減法思維，培養乘數思維，
用更少的資源達成更多成果。
當你引導出部屬最好的一面，
也會看見自己最好的一面。
★《致勝心態》作者卡蘿．杜維克盛讚：「這本書將永遠改變我們對領導的看法。」
★「領導學之父」華倫．班尼斯力薦：「領導者如何激發我們天性中更美好的一面？本書比任何書都更能回答這個基本的領導力問題。」
◤你不必是個天才，但你可以成為天才製造者。◢
我們都曾接觸過兩種截然不同的領導者，第一種「減數者」是點子的殺手，會從周圍的人身上奪取智慧與精力。另一種「乘數者」領導人則是會放大身邊人的聰明和能力，與他們共事時，大家頭上會亮起燈泡，問題迎刃而解。
如今，當領導人被期望用更少資源做更多事情時，我們迫切需要更多乘數者。本書深入探討兩種領導風格，並展示乘數者的重要影響力──善用既有資源、吸引與優化人才、培養全新思維和技能，以及推動組織變革與創新。
▌掌握5大原則，成為點石成金的乘數者
◆人才磁鐵：人們明白自己將能獲得充分發揮與發展，因此搶著替乘數者做事。
◆解放者：營造動機十足的環境，給予安全空間，施加正向壓力，讓人們投入才智與努力。
◆挑戰者：乘數者會播種機會，列出延展型挑戰，激發人們的信念與熱情。
◆辯論製造者：設定議題框架，激起辯論的火花，最終透過嚴謹辯論來推動健全決策。
◆投資者：提供人們必需的資源及所有權，使其即便沒有領導者也能締造佳績。領導人是協助他人領導的人。
現今太多組織仍是過度管理、低度領導。在企業資源稀缺之際，能夠使人們才智與能力倍增的領導人將越來越搶手。本書是寫給每個想在景氣艱難時代度過資源緊絀的經理人，也是寫給熱血的乘數者：當你引導出別人最好的一面，你亦將看見自己最好的一面。
▌知名跨國企業經理人都在用的乘數領導法
．Nike全球設計長約翰．霍克設定探索的空間，創造允許犯錯、快速學習的良好循環。
．Apple執行長提姆．庫克在凍結人事之下實現成長，利用既有資源使成長飆升。
．寶僑公司執行長雷富禮重新架構新產品研發，帶動營收成長，成功振興公司。
．麥肯錫公司韓國合夥人崔宰讓部屬共享成果，投資他們的未來發展，確保團隊獨立運作。
．德國赫素藥廠沒有組織圖，執行長史特容曼採取「阿米巴模式」，發掘及吸引合適人才。
▌部屬對於乘數型領導人的高度評價
．「跟她一起工作就像是一項高強度運動。很累人，但很帶勁。」
．「他必定承受來自更高層的壓力，但他沒有製造焦慮給我們。他從不驚慌失措。」
．「他對問題強硬，但對人溫和。當你犯錯，他會先幫你解決，而不是鞭笞你。」
現今企業用的是「加法」，認為必須投入更多資源，才能提高成長，但作者懷斯曼認為，善用既有資源便能提高成長，即「乘法」領導──只要更有效率地汲取人員的能力，讓組織擁有的資源力量倍增，便能看到成長飆升。
領導力專家懷斯曼分析了150位領導者的數據，透過深入的案例、實際的技巧和方法，無論是新手主管或是身經百戰的高階經理人，皆能學會汲取組織中所有的能量和智慧，帶領眾人取得莫大的成就。
作者簡介
作者簡介
莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman）
2019年入選為世界五十大管理思想家（Thinkers50）之一，是世界頂尖的領導力思想家。著有《影響力習慣》（Impact Players）、《乘數效應》（The Multiplier Effect）、《菜鳥聰明人》（Rookie Smarts）等多本暢銷書。
她是懷斯曼集團（Wiseman Group）執行長，該集團總部設於加州矽谷，是一家研究領導力與發展的公司，其客戶包括蘋果、Facebook、Google、微軟、特斯拉、推特、AT&T、Nike和Salesforce。
她在領導力和集體智慧領域進行了重要研究，並為《哈佛商業評論》、《財星》雜誌和多家商業與領導類期刊撰文。
她是楊百翰大學（BYU）和史丹佛大學的常駐客座講師，也曾是甲骨文公司（Oracle Corporation）的高階主管，曾擔任甲骨文大學副總裁和人力資源發展部全球領導人。
譯者簡介
蕭美惠
畢業於國立政治大學英語系，從事新聞及翻譯二十餘年，曾獲吳舜文新聞深度報導獎和經濟部中小企業處金書獎。
譯作包括《我不餓，但我就是想吃》、《最佳狀態》、《用數據讓客人買不停》、《鬆綁你的焦慮習慣》、《成為賈伯斯》等數十本。
莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman）
2019年入選為世界五十大管理思想家（Thinkers50）之一，是世界頂尖的領導力思想家。著有《影響力習慣》（Impact Players）、《乘數效應》（The Multiplier Effect）、《菜鳥聰明人》（Rookie Smarts）等多本暢銷書。
她是懷斯曼集團（Wiseman Group）執行長，該集團總部設於加州矽谷，是一家研究領導力與發展的公司，其客戶包括蘋果、Facebook、Google、微軟、特斯拉、推特、AT&T、Nike和Salesforce。
她在領導力和集體智慧領域進行了重要研究，並為《哈佛商業評論》、《財星》雜誌和多家商業與領導類期刊撰文。
她是楊百翰大學（BYU）和史丹佛大學的常駐客座講師，也曾是甲骨文公司（Oracle Corporation）的高階主管，曾擔任甲骨文大學副總裁和人力資源發展部全球領導人。
譯者簡介
蕭美惠
畢業於國立政治大學英語系，從事新聞及翻譯二十餘年，曾獲吳舜文新聞深度報導獎和經濟部中小企業處金書獎。
譯作包括《我不餓，但我就是想吃》、《最佳狀態》、《用數據讓客人買不停》、《鬆綁你的焦慮習慣》、《成為賈伯斯》等數十本。
名人/編輯推薦
各界一致推薦
王繁捷｜貝克街蛋糕創辦人、暢銷作家
江湖人稱S姐｜女力學院創辦人
周品均｜唯品風尚集團執行長
盛治仁｜雲朗觀光集團總經理
張敏敏｜JW智緯管理顧問公司總經理
陳慧蓉｜台灣微軟首席營運長暨客戶成功事業群總經理
黃齊元｜「藍濤亞洲」總裁、「東南亞影響力聯盟」發起人
愛瑞克｜《內在原力》系列作者、TMBA共同創辦人
劉宥彤｜台灣國家新創品牌計畫 Startup island Taiwan 計劃主持人
（以上依姓名筆畫順序排列）
國際讚譽
「一本迷人的書，展示了心態如何影響人們的領導方式。這本書將永遠改變我們對領導的看法。」──卡蘿．杜維克（Carol Dweck），史丹佛大學心理學系Lewis and Virginia Eaton教授、《心態致勝》（Mindset）作者
「正如林肯曾經提出的著名問題：領導者如何激發我們天性中更美好的一面？本書比我這些年來讀到的任何書都更能回答這個基本的領導力問題。」──華倫．班尼斯（Warren Bennis），南加州大學特聘教授、《驚喜的年代，華倫班尼斯回憶錄》（Still Surprised）作者
「本書是一部卓越的作品，出現得正是時候！每一位領導人和領導學家的書架上都應該要有它。」──羅德瑞克．克瑞默（Roderick M. Kramer），史丹佛大學商學院William R. Kimball組織行為學教授
「莉茲．懷斯曼的見解大有幫助、實用，也很有意義。任何必須在同樣（或更少）資源之下完成更多成果的領導者，都會認為這本書是一份饋贈，也是寶貴的資源。」──戴夫．烏瑞奇（Dave Ulrich），密西根大學羅斯商學院教授
「當世界各地的管理者應對著複雜的經濟環境時，本書提供了一份豐富的路線圖，用以挖掘組織內部人員的全部價值。對於在創新市場經營業務的人而言，本書是一筆重大的投資。」──傑夫．亨利（Jeff Henley），甲骨文公司董事會副主席
「本書將對每一位執行長和財務長產生影響。乘數者可以從他們的人身上獲得如此多的效益，使他們的工作實際上變得事半功倍。」──約翰．杜爾（John Doerr），凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield & Byers）公司普通合夥人
「偶爾會有一本書迫使我們向自己提出重要但困難的問題，本書就是這樣一本書。懷斯曼讓我們想像我們的組織在未來可以實現更具戲劇性的生產力。」──提姆．布朗（Tim Brown），IDEO公司執行長
「作者成功地探討了一個至關重要、但尚未被探索的現象，即領導者如何釋放他人的智慧和能力。對於那些渴望在知識經濟中領導大局的人來說，本書是必讀之作。」──普哈拉（C.K. Prahalad），密西根大學Paul and Ruth McCracken特聘教授、《金字塔底層大商機》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）作者
「本書對現今的領導者來說是很棒的啟示。作者提供了實用指南，為領導者示範該如何善用各層級人們的智慧，使整體組織變得更聰明。這是一本非常適合當下、充滿見解的書。」──諾爾．提區（Noel Tichy），密西根大學管理與組織教授，
「我們都認識乘數者──他們能讓身邊每一個人展現最好的一面，而不是最糟的一面。他們是一間公司裡最棒的資源。如果你想學習如何成為乘數者，或是如何讓別人變成真正的乘數者，就要讀這本書。若你想提升自己的事業、壯大你的公司，就讀這本書。」──凱利．派特森（Kerry Patterson），暢銷作家，著有《不可不知的關鍵對話》（Crucial Conversations）
「本書讀來引人入勝。對每一位處於領導地位或渴望成為領導者的人而言，這是必備的手冊。莉茲．懷斯曼顯然做足了功課，閱讀本書的人將因此變得更好。」──拜倫．皮茲（Byron Pitts），《ABC夜線》（ABC Nightline）主播
「這本具有吸引力與顛覆性的書，提出一個關鍵問題：『我們該如何培養並善用人們的才能來解決現代的重大議題？』本書讓我們重新思考許多舊有的假設。」──加瑞斯．瓊斯（Gareth Jones），IE商學院客座教授
「本書提及關於領導的基礎事實——一個等著被提出、被探索、最終被解決的事實。莉茲．懷斯曼創造了一種會長久跟隨我們並影響數百萬人的語言。」──凡爾納．哈尼什（Verne Harnish），創業家協會（Entrepreneurs’ Organization）創辦人
「經歷過三十多年的高階主管評估，我明白有些人取得的成就遠超過其他人，但原因卻不總是那麼明確。懷斯曼提出了新穎且引人注目的分析，闡述了乘數者如何創造價值，而其他人則是如何破壞價值。」──湯姆．佛瑞爾（Tom Friel），海德思哲國際諮詢公司（Heidrick & Struggles）前執行長暨董事會主席
「一個井然有序的系統，可作為個人工具，或作為團隊發展研討會的工作手冊。」──《Booklist》
王繁捷｜貝克街蛋糕創辦人、暢銷作家
江湖人稱S姐｜女力學院創辦人
周品均｜唯品風尚集團執行長
盛治仁｜雲朗觀光集團總經理
張敏敏｜JW智緯管理顧問公司總經理
陳慧蓉｜台灣微軟首席營運長暨客戶成功事業群總經理
黃齊元｜「藍濤亞洲」總裁、「東南亞影響力聯盟」發起人
愛瑞克｜《內在原力》系列作者、TMBA共同創辦人
劉宥彤｜台灣國家新創品牌計畫 Startup island Taiwan 計劃主持人
（以上依姓名筆畫順序排列）
國際讚譽
「一本迷人的書，展示了心態如何影響人們的領導方式。這本書將永遠改變我們對領導的看法。」──卡蘿．杜維克（Carol Dweck），史丹佛大學心理學系Lewis and Virginia Eaton教授、《心態致勝》（Mindset）作者
「正如林肯曾經提出的著名問題：領導者如何激發我們天性中更美好的一面？本書比我這些年來讀到的任何書都更能回答這個基本的領導力問題。」──華倫．班尼斯（Warren Bennis），南加州大學特聘教授、《驚喜的年代，華倫班尼斯回憶錄》（Still Surprised）作者
「本書是一部卓越的作品，出現得正是時候！每一位領導人和領導學家的書架上都應該要有它。」──羅德瑞克．克瑞默（Roderick M. Kramer），史丹佛大學商學院William R. Kimball組織行為學教授
「莉茲．懷斯曼的見解大有幫助、實用，也很有意義。任何必須在同樣（或更少）資源之下完成更多成果的領導者，都會認為這本書是一份饋贈，也是寶貴的資源。」──戴夫．烏瑞奇（Dave Ulrich），密西根大學羅斯商學院教授
「當世界各地的管理者應對著複雜的經濟環境時，本書提供了一份豐富的路線圖，用以挖掘組織內部人員的全部價值。對於在創新市場經營業務的人而言，本書是一筆重大的投資。」──傑夫．亨利（Jeff Henley），甲骨文公司董事會副主席
「本書將對每一位執行長和財務長產生影響。乘數者可以從他們的人身上獲得如此多的效益，使他們的工作實際上變得事半功倍。」──約翰．杜爾（John Doerr），凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield & Byers）公司普通合夥人
「偶爾會有一本書迫使我們向自己提出重要但困難的問題，本書就是這樣一本書。懷斯曼讓我們想像我們的組織在未來可以實現更具戲劇性的生產力。」──提姆．布朗（Tim Brown），IDEO公司執行長
「作者成功地探討了一個至關重要、但尚未被探索的現象，即領導者如何釋放他人的智慧和能力。對於那些渴望在知識經濟中領導大局的人來說，本書是必讀之作。」──普哈拉（C.K. Prahalad），密西根大學Paul and Ruth McCracken特聘教授、《金字塔底層大商機》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）作者
「本書對現今的領導者來說是很棒的啟示。作者提供了實用指南，為領導者示範該如何善用各層級人們的智慧，使整體組織變得更聰明。這是一本非常適合當下、充滿見解的書。」──諾爾．提區（Noel Tichy），密西根大學管理與組織教授，
「我們都認識乘數者──他們能讓身邊每一個人展現最好的一面，而不是最糟的一面。他們是一間公司裡最棒的資源。如果你想學習如何成為乘數者，或是如何讓別人變成真正的乘數者，就要讀這本書。若你想提升自己的事業、壯大你的公司，就讀這本書。」──凱利．派特森（Kerry Patterson），暢銷作家，著有《不可不知的關鍵對話》（Crucial Conversations）
「本書讀來引人入勝。對每一位處於領導地位或渴望成為領導者的人而言，這是必備的手冊。莉茲．懷斯曼顯然做足了功課，閱讀本書的人將因此變得更好。」──拜倫．皮茲（Byron Pitts），《ABC夜線》（ABC Nightline）主播
「這本具有吸引力與顛覆性的書，提出一個關鍵問題：『我們該如何培養並善用人們的才能來解決現代的重大議題？』本書讓我們重新思考許多舊有的假設。」──加瑞斯．瓊斯（Gareth Jones），IE商學院客座教授
「本書提及關於領導的基礎事實——一個等著被提出、被探索、最終被解決的事實。莉茲．懷斯曼創造了一種會長久跟隨我們並影響數百萬人的語言。」──凡爾納．哈尼什（Verne Harnish），創業家協會（Entrepreneurs’ Organization）創辦人
「經歷過三十多年的高階主管評估，我明白有些人取得的成就遠超過其他人，但原因卻不總是那麼明確。懷斯曼提出了新穎且引人注目的分析，闡述了乘數者如何創造價值，而其他人則是如何破壞價值。」──湯姆．佛瑞爾（Tom Friel），海德思哲國際諮詢公司（Heidrick & Struggles）前執行長暨董事會主席
「一個井然有序的系統，可作為個人工具，或作為團隊發展研討會的工作手冊。」──《Booklist》
序
前言（節錄）
本書以一個簡單的觀察作為開頭：我們組織裡的智力多過我們所運用的。這引導出一個概念，有一種類型的領導人，我稱為乘數者（Multiplier），他們看見、運用及培養他人的才智，而其他領導人，我稱為減數者（Diminisher），則是阻斷身邊人的才智。
這個觀念引起世界各地經理人的共鳴，或許是因為當時正逢全球經濟衰退，企業管理發生地殼構造改變，我們感覺天崩地裂。以前可預測與可管理的事情變得起伏震盪、不確定、複雜且模糊不清。舉例來說，資訊爆炸之下，科學與技術的資訊量每九個月便增加一倍。由於資訊量太多了，一個人不可能全盤掌握，因此，領導人的角色也跟著改變──從經理人知道、指揮與命令的模式，變成領導人看見、激發、要求與釋放他人的能力。
以往被視為顛覆性的觀念已成為新常態。減數型老闆依然存在，但就像老舊的黑莓機一樣，遲早會落伍過時，人們會升級到新機型。企業經過一番計算便會明白，他們無法再容忍領導者浪費人才，壓抑重要創新，延遲企業成長。畢竟，公司如果可以找到既能締造成果又能培養身邊人的領導者，為什麼要挑選貶損人們的結果導向型領導人？逐漸地，我們看到減數型領導人被要求轉變⋯⋯不然就離開。
我們來看看約根的命運，他是一家大型跨國製藥公司的總經理。約根是典型的減數型領導人，像獨裁者似地經營全國業務，讓他的部屬過著悲慘日子。多年來，他的行為受到容忍，因為他能締造成果。之後，公司進行大幅重整以因應市場變遷。公司不再是一個人高高在上指揮，而是改成以動態團隊為核心，可以跨越組織界限。習慣發號施令的約根難以適應這種非獨裁方法。數個月後，約根被叫到歐洲的公司總部，上級告知他的領導風格行不通。約根以動人的簡報，詳細報告他的單位的業績。高層團隊阻止他繼續說下去：「這純粹是領導風格問題，你無法再擔任領導人。」約根被解除總經理職位，降職到較低的職員崗位。他以前的部屬聽到消息時歡欣慶祝，尤其是一個差點辭職不幹的人。但是，約根並不是因為部屬叛變而被排擠；他是環境的犧牲品。商業環境逼迫他的公司退出減數者陣營，而他卻跟不上隊伍。我們已看到越來越多資深領導人在類似情境下不知所措。
一些組織追求創新與敏捷，其他組織則吃力地想要用較少資源做到更多事情。維吉尼亞州阿爾伯馬爾郡公立學區助理督導馬修．哈斯（Matthew Haas）表示：「我們的引擎都快沒有汽油，只能燒空氣了。我不能想像你可以獨立作業卻不合作的世界。以前我們可以封閉自己，現在想要有效率就必須合作。當你思考什麼對組織才是最好的，放下自我之後，乘數者是唯一可行之路。」
雖然方向明確，我們顯然尚未達標。民調機構蓋洛普的「全球職場狀態」指出，在全世界142個國家中，只有13％的人全力投入工作。美國人力資源管理協會（SHRM）的報告指出，2009年時，86％的美國人滿意自己的工作，此後這個比率一直緩慢而穩定地下降。
這種對工作的冷感並不完全是情緒問題，而是反映出今日大部分公司賴以維持的基本資源「智慧資本」遭到浪費的情況。2011年，在評估數百名企業高層主管之後，我們發現經理人平均只利用了66％的人員能力。換句話說，根據我們的分析，經理人花一美元在他們的資源上，卻只用到66％的產能──浪費了34％。若只評估經理人的直接部屬，這個數字上升到72％。近五年來我們追蹤這項指標，看到了緩慢而穩定的進步，從2011年的72％上升至2016年的76％。儘管經理人已經更能估計自己對他人造成的貶損影響，大多數經理人依然高估自己的乘數特質。他們自認對團隊具有推動與啟發的效應，但團隊成員卻不這麼認為。我們已在進步了；然而，太多組織仍是過度管理、低度領導。
若要實現更為豐富的工作方式，許多重要問題仍有待解決：我們多快可以達到目標？什麼是最佳的影響途徑？誰能做出改變、誰不能？我們要如何處理那些做不到的人？我們如何採取行動及重塑整體文化？許多作家會坦承，他們往往在寫完書以後，才對一個主題有了最重要的省思。藉由思考這些問題、持續教導與研究先驅企業及其領導人，本書這個新版本加入我和同僚所學到的東西。
1. 普世存在的需求。在研究領導力的時候，我們會學到許多有關服從的事。我學到各種文化、職業、產業的人，每天上班時都希望能好好發揮──不是被分配更多工作，而是被認同他們能夠做出重大貢獻，逐步進行更具挑戰性的工作。乘數型領導人的需求跨越產業與文化範疇；不是只在矽谷等創新中心，它與製造、教育和醫療等產業，以及上海、首爾與聖保羅等城市都是息息相關。在階級制度分明的文化中，我們仍能找到乘數型領導人的存在，但卻發現減數型領導人的影響更為強烈──乘數型與減數型領導人之間的差異由兩倍變成了三倍（減數型領導人平均運用員工能力的大約30％，全球平均則為48％）。
此外，這不僅限於千禧世代。當然，新員工與年輕員工期待、甚至要求自己的待遇不同於老員工。但是，我不相信千禧世代實際上需要或想要不同於其他企業公民的待遇。各種年齡與階段的人都希望自己發表的意見受重視，自己的聲音被聆聽，且職場讓他們可以成長。千禧世代只不過是沒有等待的耐心，又被科技賦予太多力量、無法不說話。對千禧世代好的，對主流也是好的。
2. 有時，好人才是壞人。我開始進行這項研究的時候，大多數減數型領導人看似是專橫、自戀的惡霸。但我逐漸了解，發生在我們職場裡的貶損絕大多數是出於好意，我稱之為「意外的減數者」（Accidental Diminisher）──想要做個好主管的好人。後來，我比較無意關心誰是貶損者，反而更想知道是什麼激發出我們每個人內在潛伏的貶損傾向。第七章〈意外的減數者〉是新的一章，探究我們的最佳意圖何以誤入歧途，以及在自我意識與簡單變通方法之下，原本表現不錯的主管可以成為傑出領導人。我添加這一章，是因為我們在職場的最大收穫並不是改革那些死硬派減數者，而是協助意外的減數者變成更刻意行事的乘數者，以及增加職場上的乘數者時刻（或許是將員工才能利用率由現今的平均76％提升到100％的目標）。
3. 最大障礙是環境與文化。若想建立充分利用才能的組織，我們需要進擊與防守的計畫。大部分閱讀本書的領導人渴望成為乘數型領導人，找到「他們本性中的善良天使」，一如林肯所說的。然而，他們的努力都白費了，因為他們花了太多心力去對付身邊的惡魔。對其他人來說，貶損型同僚導致他們極為衰弱，以致他們想要卓越領導的意願也被削弱了。為了解如何化解短視、健忘的減數者，我調查了數百名專業人士，也另外訪談了數十人。我了解到，減數者的貶損效應並非無可避免的。雖然你無法改變別人，但你可以改變你的回應，磨鈍你的減數型老闆或同事的銳利邊緣。第八章〈應對減數者〉提出策略與方法以逆轉貶損循環，或者至少將影響降到最低。
解鎖個人潛力不只是個人意願及個人行為改變就行了；這是整個體系的機能，而重塑集體文化將是一場硬仗。為了協助你們理解大規模改變的複雜性，我和懷斯曼集團的團隊研究了成功進行這項轉變的組織。第九章〈成為乘數者〉將說明協助整個組織克服惰性，由省思走向影響的途徑。
這個新版本亦含有一些新增資料，例如世界各地的新乘數者案例。附錄E是一套實驗，協助你培養乘數者心態和實務做法。此外，附錄B的問答集擴大了篇幅，新增我曾被數千讀者問過的犀利問題，包括：危機時刻如何領導？性別有影響嗎？具有強烈貶抑紀錄的代表性領導人，例如史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs），該怎麼辦？
我們的世界正在急速變遷。為了跟上腳步及創造使人們欣欣向榮的職場類型，我們需要真正的乘數型領導人以取代減數型領導人，大規模啟發集體才智與能力。這項展望與行動的規模十分龐大，所以我們開始吧。
本書以一個簡單的觀察作為開頭：我們組織裡的智力多過我們所運用的。這引導出一個概念，有一種類型的領導人，我稱為乘數者（Multiplier），他們看見、運用及培養他人的才智，而其他領導人，我稱為減數者（Diminisher），則是阻斷身邊人的才智。
這個觀念引起世界各地經理人的共鳴，或許是因為當時正逢全球經濟衰退，企業管理發生地殼構造改變，我們感覺天崩地裂。以前可預測與可管理的事情變得起伏震盪、不確定、複雜且模糊不清。舉例來說，資訊爆炸之下，科學與技術的資訊量每九個月便增加一倍。由於資訊量太多了，一個人不可能全盤掌握，因此，領導人的角色也跟著改變──從經理人知道、指揮與命令的模式，變成領導人看見、激發、要求與釋放他人的能力。
以往被視為顛覆性的觀念已成為新常態。減數型老闆依然存在，但就像老舊的黑莓機一樣，遲早會落伍過時，人們會升級到新機型。企業經過一番計算便會明白，他們無法再容忍領導者浪費人才，壓抑重要創新，延遲企業成長。畢竟，公司如果可以找到既能締造成果又能培養身邊人的領導者，為什麼要挑選貶損人們的結果導向型領導人？逐漸地，我們看到減數型領導人被要求轉變⋯⋯不然就離開。
我們來看看約根的命運，他是一家大型跨國製藥公司的總經理。約根是典型的減數型領導人，像獨裁者似地經營全國業務，讓他的部屬過著悲慘日子。多年來，他的行為受到容忍，因為他能締造成果。之後，公司進行大幅重整以因應市場變遷。公司不再是一個人高高在上指揮，而是改成以動態團隊為核心，可以跨越組織界限。習慣發號施令的約根難以適應這種非獨裁方法。數個月後，約根被叫到歐洲的公司總部，上級告知他的領導風格行不通。約根以動人的簡報，詳細報告他的單位的業績。高層團隊阻止他繼續說下去：「這純粹是領導風格問題，你無法再擔任領導人。」約根被解除總經理職位，降職到較低的職員崗位。他以前的部屬聽到消息時歡欣慶祝，尤其是一個差點辭職不幹的人。但是，約根並不是因為部屬叛變而被排擠；他是環境的犧牲品。商業環境逼迫他的公司退出減數者陣營，而他卻跟不上隊伍。我們已看到越來越多資深領導人在類似情境下不知所措。
一些組織追求創新與敏捷，其他組織則吃力地想要用較少資源做到更多事情。維吉尼亞州阿爾伯馬爾郡公立學區助理督導馬修．哈斯（Matthew Haas）表示：「我們的引擎都快沒有汽油，只能燒空氣了。我不能想像你可以獨立作業卻不合作的世界。以前我們可以封閉自己，現在想要有效率就必須合作。當你思考什麼對組織才是最好的，放下自我之後，乘數者是唯一可行之路。」
雖然方向明確，我們顯然尚未達標。民調機構蓋洛普的「全球職場狀態」指出，在全世界142個國家中，只有13％的人全力投入工作。美國人力資源管理協會（SHRM）的報告指出，2009年時，86％的美國人滿意自己的工作，此後這個比率一直緩慢而穩定地下降。
這種對工作的冷感並不完全是情緒問題，而是反映出今日大部分公司賴以維持的基本資源「智慧資本」遭到浪費的情況。2011年，在評估數百名企業高層主管之後，我們發現經理人平均只利用了66％的人員能力。換句話說，根據我們的分析，經理人花一美元在他們的資源上，卻只用到66％的產能──浪費了34％。若只評估經理人的直接部屬，這個數字上升到72％。近五年來我們追蹤這項指標，看到了緩慢而穩定的進步，從2011年的72％上升至2016年的76％。儘管經理人已經更能估計自己對他人造成的貶損影響，大多數經理人依然高估自己的乘數特質。他們自認對團隊具有推動與啟發的效應，但團隊成員卻不這麼認為。我們已在進步了；然而，太多組織仍是過度管理、低度領導。
若要實現更為豐富的工作方式，許多重要問題仍有待解決：我們多快可以達到目標？什麼是最佳的影響途徑？誰能做出改變、誰不能？我們要如何處理那些做不到的人？我們如何採取行動及重塑整體文化？許多作家會坦承，他們往往在寫完書以後，才對一個主題有了最重要的省思。藉由思考這些問題、持續教導與研究先驅企業及其領導人，本書這個新版本加入我和同僚所學到的東西。
1. 普世存在的需求。在研究領導力的時候，我們會學到許多有關服從的事。我學到各種文化、職業、產業的人，每天上班時都希望能好好發揮──不是被分配更多工作，而是被認同他們能夠做出重大貢獻，逐步進行更具挑戰性的工作。乘數型領導人的需求跨越產業與文化範疇；不是只在矽谷等創新中心，它與製造、教育和醫療等產業，以及上海、首爾與聖保羅等城市都是息息相關。在階級制度分明的文化中，我們仍能找到乘數型領導人的存在，但卻發現減數型領導人的影響更為強烈──乘數型與減數型領導人之間的差異由兩倍變成了三倍（減數型領導人平均運用員工能力的大約30％，全球平均則為48％）。
此外，這不僅限於千禧世代。當然，新員工與年輕員工期待、甚至要求自己的待遇不同於老員工。但是，我不相信千禧世代實際上需要或想要不同於其他企業公民的待遇。各種年齡與階段的人都希望自己發表的意見受重視，自己的聲音被聆聽，且職場讓他們可以成長。千禧世代只不過是沒有等待的耐心，又被科技賦予太多力量、無法不說話。對千禧世代好的，對主流也是好的。
2. 有時，好人才是壞人。我開始進行這項研究的時候，大多數減數型領導人看似是專橫、自戀的惡霸。但我逐漸了解，發生在我們職場裡的貶損絕大多數是出於好意，我稱之為「意外的減數者」（Accidental Diminisher）──想要做個好主管的好人。後來，我比較無意關心誰是貶損者，反而更想知道是什麼激發出我們每個人內在潛伏的貶損傾向。第七章〈意外的減數者〉是新的一章，探究我們的最佳意圖何以誤入歧途，以及在自我意識與簡單變通方法之下，原本表現不錯的主管可以成為傑出領導人。我添加這一章，是因為我們在職場的最大收穫並不是改革那些死硬派減數者，而是協助意外的減數者變成更刻意行事的乘數者，以及增加職場上的乘數者時刻（或許是將員工才能利用率由現今的平均76％提升到100％的目標）。
3. 最大障礙是環境與文化。若想建立充分利用才能的組織，我們需要進擊與防守的計畫。大部分閱讀本書的領導人渴望成為乘數型領導人，找到「他們本性中的善良天使」，一如林肯所說的。然而，他們的努力都白費了，因為他們花了太多心力去對付身邊的惡魔。對其他人來說，貶損型同僚導致他們極為衰弱，以致他們想要卓越領導的意願也被削弱了。為了解如何化解短視、健忘的減數者，我調查了數百名專業人士，也另外訪談了數十人。我了解到，減數者的貶損效應並非無可避免的。雖然你無法改變別人，但你可以改變你的回應，磨鈍你的減數型老闆或同事的銳利邊緣。第八章〈應對減數者〉提出策略與方法以逆轉貶損循環，或者至少將影響降到最低。
解鎖個人潛力不只是個人意願及個人行為改變就行了；這是整個體系的機能，而重塑集體文化將是一場硬仗。為了協助你們理解大規模改變的複雜性，我和懷斯曼集團的團隊研究了成功進行這項轉變的組織。第九章〈成為乘數者〉將說明協助整個組織克服惰性，由省思走向影響的途徑。
這個新版本亦含有一些新增資料，例如世界各地的新乘數者案例。附錄E是一套實驗，協助你培養乘數者心態和實務做法。此外，附錄B的問答集擴大了篇幅，新增我曾被數千讀者問過的犀利問題，包括：危機時刻如何領導？性別有影響嗎？具有強烈貶抑紀錄的代表性領導人，例如史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs），該怎麼辦？
我們的世界正在急速變遷。為了跟上腳步及創造使人們欣欣向榮的職場類型，我們需要真正的乘數型領導人以取代減數型領導人，大規模啟發集體才智與能力。這項展望與行動的規模十分龐大，所以我們開始吧。
目次
國際讚譽
推薦序──史蒂芬．柯維（暢銷書《與成功有約》作者）
前言
Chapter 1 乘數效應
▌乘數型領導人是天才製造者。他們讓身邊的人更聰明、更能幹。乘數者激發每個人獨特的才智，營造天才的氛圍──創新、一分耕耘一分收穫，以及集體智慧。
Chapter 2 人才磁鐵
▌人才磁鐵創造一種吸引的循環。他們的組織是就業的熱門選擇，人們爭相為其工作，明白人才磁鐵會讓他們延展、成長，加速他們的職涯進步。
Chapter 3 解放者
▌解放者將人們從公司階級制度的壓迫中解放出來。他們讓人可以自由思考、發言與合理行動。他們營造環境讓最佳創意得以浮現，讓人們可以好好工作。
Chapter 4 挑戰者
▌挑戰者運用自己的才智，為公司找出合適的機會，挑戰與延展組織去達成目標。他們並未侷限在自己知道的東西，而是催促團隊超越他們自己與組織的知識。
Chapter 5 辯論製造者
▌辯論製造者讓團隊參與重大決策。透過討論、異議及辯論，他們產生落實決策的集體意志力與決心，精確且有效地解決問題。
Chapter 6 投資者
▌乘數者投資他人的方式，可以讓他們在手邊的工作發揮全部才智，同時拓展其能力範圍與影響力。平均而言，乘數者得到他們所領導之人的兩倍能力。
Chapter 7 意外的減數者
▌意外的減數者是那種儘管有著最佳意圖，卻對他們領導的人造成貶損影響的經理人。當我們的直覺告訴我們要多幫點忙，我們或許要少幫點忙。
Chapter 8 應對減數者
▌即使為減數者工作，你還是可以做個乘數者。只要有正確心態與智慧方法，便能將貶損效應降到最低。乘數型領導是一門管理學，應對減數者則是一門藝術。
Chapter 9 成為乘數者
▌想要成為乘數者，你不需縮小自己。要讓身旁的人成長，你需要用可以讓他們壯大自己的方式領導。當你引導出別人最好的一面，你亦引導出自己最好的一面。
謝辭
附錄A 研究流程
附錄B 常見問答
附錄C 乘數者
附錄D 乘數者討論指南
附錄E 乘數者實驗
推薦序──史蒂芬．柯維（暢銷書《與成功有約》作者）
前言
Chapter 1 乘數效應
▌乘數型領導人是天才製造者。他們讓身邊的人更聰明、更能幹。乘數者激發每個人獨特的才智，營造天才的氛圍──創新、一分耕耘一分收穫，以及集體智慧。
Chapter 2 人才磁鐵
▌人才磁鐵創造一種吸引的循環。他們的組織是就業的熱門選擇，人們爭相為其工作，明白人才磁鐵會讓他們延展、成長，加速他們的職涯進步。
Chapter 3 解放者
▌解放者將人們從公司階級制度的壓迫中解放出來。他們讓人可以自由思考、發言與合理行動。他們營造環境讓最佳創意得以浮現，讓人們可以好好工作。
Chapter 4 挑戰者
▌挑戰者運用自己的才智，為公司找出合適的機會，挑戰與延展組織去達成目標。他們並未侷限在自己知道的東西，而是催促團隊超越他們自己與組織的知識。
Chapter 5 辯論製造者
▌辯論製造者讓團隊參與重大決策。透過討論、異議及辯論，他們產生落實決策的集體意志力與決心，精確且有效地解決問題。
Chapter 6 投資者
▌乘數者投資他人的方式，可以讓他們在手邊的工作發揮全部才智，同時拓展其能力範圍與影響力。平均而言，乘數者得到他們所領導之人的兩倍能力。
Chapter 7 意外的減數者
▌意外的減數者是那種儘管有著最佳意圖，卻對他們領導的人造成貶損影響的經理人。當我們的直覺告訴我們要多幫點忙，我們或許要少幫點忙。
Chapter 8 應對減數者
▌即使為減數者工作，你還是可以做個乘數者。只要有正確心態與智慧方法，便能將貶損效應降到最低。乘數型領導是一門管理學，應對減數者則是一門藝術。
Chapter 9 成為乘數者
▌想要成為乘數者，你不需縮小自己。要讓身旁的人成長，你需要用可以讓他們壯大自己的方式領導。當你引導出別人最好的一面，你亦引導出自己最好的一面。
謝辭
附錄A 研究流程
附錄B 常見問答
附錄C 乘數者
附錄D 乘數者討論指南
附錄E 乘數者實驗
書摘/試閱
▌乘數者的心態
我們在研究乘數者與減數者的時候不斷發現，他們對於共事者的才智有著非常不同的假設。這些假設似乎解釋了乘數者與減數者在做法上的許多差異。
．減數者的心態。減數者對於才智的看法是基於菁英主義與稀有性。減數者似乎認為真正聰明的人是稀有物種，而他們就是那個稀有物種。出於這種假設，他們認定自己十分特殊，沒有他們，別人永遠搞不懂事情。
我還記得我曾經共事過的一名領導人，我只能形容他是「才智至上主義者」。這位高階主管經營一家科技公司，雇用4,000多位受過高等教育的知識工作者，大多畢業自全球各地的名門大學。我參加過一次他的管理會議，有20名高階主管正要解決某項產品的一個重要上市問題。
我們走出會議室時，回想著對話與達成的決定。他停下腳步，轉身看著我，平靜地說：「在會議上，我通常只聽一兩個人發言。其他人都言之無物。」我想他看到了我臉上的警戒表情，因為他說完話，又補上令人難堪的一句：「喔，當然，妳是其中之一。」我才不信他的話。在這個4,000人企業的20名高階主管之中，他認為只有一兩個人言之有物。我們穿越走廊，經過一排又一排他的部屬的辦公隔間與辦公室。我透過全新的眼光看待這個廣闊區域，現在突然間像是一個巨大的腦力廢棄場。我想要大聲宣布，告訴他們可以回家了，因為他們的高階主管不相信他們可以做出什麼貢獻。
除了將才智視為稀有商品，我們的研究顯示，減數者將才智視為人們無法改變的基本特質；他們認為那是靜態的，無法隨著時間或環境而改變。這種態度符合知名心理學家暨作家卡蘿．杜維克所說的「定型心態」（fixed mindset），亦即認定一個人的才智與特質是無法改變的。減數者的兩步驟邏輯似乎是：現在「不懂」的人永遠都不會懂；因此，我必須不斷為大家設想。在減數者的世界，聰明人永遠閒不下來！
你或許可以預測上述主管的日常實際上是如何運作的。不妨問問自己，假如你內心深處也有這些想法，你將如何運作。你或許會命令人們該做什麼事，獨自進行所有重要決策，當有人似乎失敗時便立即跳進去接手。到頭來，你幾乎永遠是對的，因為你的假設會導致你的管理造成人們的服從與依賴。
．乘數者的心態。乘數者的假設非常不同。如果減數者用黑白兩色來看待才智，乘數者則是五彩繽紛。乘數者對身邊人的才智有著豐富的看法，他們不認為只有少數人值得負責思考的工作。此外，乘數者認為才智不斷在發展，這項觀察符合杜維克所說的「成長心態」（growth mindset），亦即認為智力與能力等基本特質可以經由努力來培養。他們假設人們是聰明的，可以想通問題。在他們眼中，他們的組織充滿有才華的人，可以做出更高的貢獻。他們的思維就像我們訪問過的一名經理人所說，她在了解團隊成員時會問自己：「這個人在哪方面很聰明？」回答這個問題時，她發現表面之下往往潛藏各色才藝。她不會漠視一個人，說對方不值得她浪費時間，而是會問：「要如何開發與拓展這些能力？」然後她會找出一項既能延展個人能力、又可促進組織利益的任務。
乘數者檢視他們身邊的複雜機會與挑戰，想著：各處都有聰明人可以解決這件事，並在過程當中變得更加聰明。他們認為自己的工作是集合聰明人才，營造一個解放大家最佳想法的環境──然後退居幕後，讓他們放手去做！如果你有這些假設，你會怎麼做呢？在最艱難的時刻，你會信任自己的部屬；你會將困難的挑戰交給他們，給他們空間去履行責任。你會用讓他們變得更聰明的方法，去運用他們的才智。
這些核心假設是挖掘與了解的關鍵，因為顯而易見的是，行為跟隨假設而來。若想成為乘數型領導人，我們不能只是模仿乘數者的做法。想要成為乘數者，首先要像乘數者般地思考。在觀察與指導高階主管的20年間，我發現領導人的假設會影響其管理方式。當人們開始檢視與更新自己的核心假設，就更有可能採取乘數者的五項原則，以創造真實性與影響力。
▌乘數者的五項原則
乘數者有什麼獨特的做法呢？在分析150名以上領導人的資料時，我們發現在一些領域中，乘數者與減數者所做之事相同。他們都是以客戶為導向，均展現敏銳的商業頭腦與市場看法。他們身邊都有聰明的人，並且認為自己是思考領導者。然而，我們在搜尋乘數者獨特的活性成分之後，發現乘數者不同於減數者的五項原則。
1. 吸引與優化人才。乘數者是人才磁鐵；他們吸引人才，讓人才充分發揮，不管是誰擁有資源，人們爭相替他們做事，因為人們知道自己將成長及成功。相反地，減數者像個帝國創建者，堅持自己必須持有與控制所有資源，俾以提高生產力。他們往往將資源劃分為自己持有的與未持有的，然後放任這些人為的隔閡阻礙所有資源的有效運用及限制成長。人們一開始或許會受吸引而為減數者工作，但往往走入職涯死亡之地。
／減數者像個帝國創建者，取得資源之後卻浪費資源。乘數者是人才磁鐵，運用及增加每個人的天賦。／
2. 營造需要最佳想法的環境。乘數者會營造獨特、動機十足的工作環境，每個人都獲准思考，以及大展身手的空間。乘數者像是解放者，製造一種既舒適又強烈的氛圍。他們能消除恐懼，創造安全感，邀請人們進行最佳思考。與此同時，他們亦營造一個強烈的環境，要求人們做出最佳努力。相反地，減數者像是暴君，提出批判，讓人們害怕批評，對人們的想法與工作澆一盆冷水。減數者試圖要求人們的最佳想法，卻得不到。
／減數者像是暴君，建立有壓力的環境。乘數者是解放者，建立安全的環境，增進大膽的思考。／
3. 延展各種挑戰。乘數者像是挑戰者，不斷挑戰自我及他人以超越已知的範圍。他們是怎麼做的？他們播種機會，設下可以延展組織的挑戰，進而激發可以做到的信念，以及對於挑戰過程的熱忱。相反地，減數者像個萬事通，為了炫耀學識而下指令。減數者設定方向，乘數者則是確保人們有設定方向。
／減數者像個萬事通，發號施令。乘數者像是挑戰者，定義機會。／
4. 辯論各式決策。乘數者像是辯論製造者，透過縝密辯論來推動健全的決策。他們促成的決策過程，包含組織執行那些決策所需要的所有資訊。乘數者讓人們辯論眼前的議題，做出人們理解、可以有效執行的決定。相反地，減數者像個決策製造者，在內部小圈子看似有效率地做出決策，但整個組織卻不明所以，只能辯論領導人的決策是否正確，卻完全得不到微調與執行決策的成就感。
／減數者是決策製造者，試圖對別人推銷自己的決定。乘數者是辯論製造者，促成人們真心接受。／
5. 灌輸主導權與責任感。藉由灌輸對於整個組織的高度預期，乘數者能締造並維持優越績效。他們扮演投資者的角色，提供成功所必需的資源。久而久之，乘數者的高度預期變成堅定的存在，驅使人們要求自己與別人盡責，達成高標準，而且是在沒有乘數者的直接干預之下。相反地，減數者是微管理者，藉由把持所有權、插手細枝末節與直接管理，以達成績效。
／減數者是微管理者，什麼都要管。乘數者是投資者，給予他人主導權與完全責任。／
▌給你的挑戰書
儘管乘數者／減數者框架或許看似兩極化，但我希望強調乘數者與減數者之間有一個區間帶，且兩個極端都只有少數人。我們的研究顯示，大多數人位在這個區間帶之中，也有能力往乘數者的那一端移動。若具有正確意圖，便能培養乘數型領導人的能力。好消息是：（1）乘數者無所不在，（2）我們已研究過他們，以揭露其祕密，（3）你可以藉由學習來成為乘數者。你自己不僅可以成為乘數者，還能發掘及創造其他乘數者，你因而將成為乘數者的乘數者。
本著這種精神，我向你下的挑戰書是從數個層面閱讀本書。在最基本的層面，本書將闡明你無疑必然經歷過的──某些領導者創造天才，其他人則摧毀天才。或者，你可以更進一步思考職業生活及人生經驗之中的典型乘數者與減數者。不過，閱讀本書的最佳角度，或許是放下你或同事是乘數者的念頭，藉此看出自己什麼時候已披上了減數者的外衣。這些省思的最大力量是讓你明白，你擁有乘數者的心胸，卻一直住在減數國而迷失了自我。你也許是個意外的減數者。
我在乘數者與減數者的國度旅行時，時常瞥見自己──可能是現今或過往的自己──並且設法在我教導世界各地的領導人時，更努力以身作則，具體呈現乘數者的做法。我這才了解到，我們大多數人都有減數者的一面，或者至少有一些弱點，且大多是出於善意；我就是如此。我們也許無法完全消除自身的減數者傾向，但可以努力盡量串聯起許多乘數者時刻。
本書是一本道路指南，讓你跟上想要追隨的乘數者，像是英國首相班傑明．迪斯雷利，讓那些跟你見面的人覺得他們自己是世上最聰明的人，而不是你。本書是寫給那些希望在組織裡培養更多乘數者、將每個人與每件事都變得更好的主管。
現在，我將向大家介紹形形色色又令人著迷的乘數型領導人，他們來自各行各業，從公司董事會、學校課堂、高階主管到非洲野外。我們挑選的領導者代表不同的意識形態。我鼓勵你們向每個人學習，即便是你不認同的政治看法。這些領導者都不完美，但當我們凝望他們那些表現最好的乘數者時刻，便能看見新的可能性。我希望你能像我們一樣，在走進他們的世界時，發現他們的故事、做法和影響是激勵人心的。
我們在研究乘數者與減數者的時候不斷發現，他們對於共事者的才智有著非常不同的假設。這些假設似乎解釋了乘數者與減數者在做法上的許多差異。
．減數者的心態。減數者對於才智的看法是基於菁英主義與稀有性。減數者似乎認為真正聰明的人是稀有物種，而他們就是那個稀有物種。出於這種假設，他們認定自己十分特殊，沒有他們，別人永遠搞不懂事情。
我還記得我曾經共事過的一名領導人，我只能形容他是「才智至上主義者」。這位高階主管經營一家科技公司，雇用4,000多位受過高等教育的知識工作者，大多畢業自全球各地的名門大學。我參加過一次他的管理會議，有20名高階主管正要解決某項產品的一個重要上市問題。
我們走出會議室時，回想著對話與達成的決定。他停下腳步，轉身看著我，平靜地說：「在會議上，我通常只聽一兩個人發言。其他人都言之無物。」我想他看到了我臉上的警戒表情，因為他說完話，又補上令人難堪的一句：「喔，當然，妳是其中之一。」我才不信他的話。在這個4,000人企業的20名高階主管之中，他認為只有一兩個人言之有物。我們穿越走廊，經過一排又一排他的部屬的辦公隔間與辦公室。我透過全新的眼光看待這個廣闊區域，現在突然間像是一個巨大的腦力廢棄場。我想要大聲宣布，告訴他們可以回家了，因為他們的高階主管不相信他們可以做出什麼貢獻。
除了將才智視為稀有商品，我們的研究顯示，減數者將才智視為人們無法改變的基本特質；他們認為那是靜態的，無法隨著時間或環境而改變。這種態度符合知名心理學家暨作家卡蘿．杜維克所說的「定型心態」（fixed mindset），亦即認定一個人的才智與特質是無法改變的。減數者的兩步驟邏輯似乎是：現在「不懂」的人永遠都不會懂；因此，我必須不斷為大家設想。在減數者的世界，聰明人永遠閒不下來！
你或許可以預測上述主管的日常實際上是如何運作的。不妨問問自己，假如你內心深處也有這些想法，你將如何運作。你或許會命令人們該做什麼事，獨自進行所有重要決策，當有人似乎失敗時便立即跳進去接手。到頭來，你幾乎永遠是對的，因為你的假設會導致你的管理造成人們的服從與依賴。
．乘數者的心態。乘數者的假設非常不同。如果減數者用黑白兩色來看待才智，乘數者則是五彩繽紛。乘數者對身邊人的才智有著豐富的看法，他們不認為只有少數人值得負責思考的工作。此外，乘數者認為才智不斷在發展，這項觀察符合杜維克所說的「成長心態」（growth mindset），亦即認為智力與能力等基本特質可以經由努力來培養。他們假設人們是聰明的，可以想通問題。在他們眼中，他們的組織充滿有才華的人，可以做出更高的貢獻。他們的思維就像我們訪問過的一名經理人所說，她在了解團隊成員時會問自己：「這個人在哪方面很聰明？」回答這個問題時，她發現表面之下往往潛藏各色才藝。她不會漠視一個人，說對方不值得她浪費時間，而是會問：「要如何開發與拓展這些能力？」然後她會找出一項既能延展個人能力、又可促進組織利益的任務。
乘數者檢視他們身邊的複雜機會與挑戰，想著：各處都有聰明人可以解決這件事，並在過程當中變得更加聰明。他們認為自己的工作是集合聰明人才，營造一個解放大家最佳想法的環境──然後退居幕後，讓他們放手去做！如果你有這些假設，你會怎麼做呢？在最艱難的時刻，你會信任自己的部屬；你會將困難的挑戰交給他們，給他們空間去履行責任。你會用讓他們變得更聰明的方法，去運用他們的才智。
這些核心假設是挖掘與了解的關鍵，因為顯而易見的是，行為跟隨假設而來。若想成為乘數型領導人，我們不能只是模仿乘數者的做法。想要成為乘數者，首先要像乘數者般地思考。在觀察與指導高階主管的20年間，我發現領導人的假設會影響其管理方式。當人們開始檢視與更新自己的核心假設，就更有可能採取乘數者的五項原則，以創造真實性與影響力。
▌乘數者的五項原則
乘數者有什麼獨特的做法呢？在分析150名以上領導人的資料時，我們發現在一些領域中，乘數者與減數者所做之事相同。他們都是以客戶為導向，均展現敏銳的商業頭腦與市場看法。他們身邊都有聰明的人，並且認為自己是思考領導者。然而，我們在搜尋乘數者獨特的活性成分之後，發現乘數者不同於減數者的五項原則。
1. 吸引與優化人才。乘數者是人才磁鐵；他們吸引人才，讓人才充分發揮，不管是誰擁有資源，人們爭相替他們做事，因為人們知道自己將成長及成功。相反地，減數者像個帝國創建者，堅持自己必須持有與控制所有資源，俾以提高生產力。他們往往將資源劃分為自己持有的與未持有的，然後放任這些人為的隔閡阻礙所有資源的有效運用及限制成長。人們一開始或許會受吸引而為減數者工作，但往往走入職涯死亡之地。
／減數者像個帝國創建者，取得資源之後卻浪費資源。乘數者是人才磁鐵，運用及增加每個人的天賦。／
2. 營造需要最佳想法的環境。乘數者會營造獨特、動機十足的工作環境，每個人都獲准思考，以及大展身手的空間。乘數者像是解放者，製造一種既舒適又強烈的氛圍。他們能消除恐懼，創造安全感，邀請人們進行最佳思考。與此同時，他們亦營造一個強烈的環境，要求人們做出最佳努力。相反地，減數者像是暴君，提出批判，讓人們害怕批評，對人們的想法與工作澆一盆冷水。減數者試圖要求人們的最佳想法，卻得不到。
／減數者像是暴君，建立有壓力的環境。乘數者是解放者，建立安全的環境，增進大膽的思考。／
3. 延展各種挑戰。乘數者像是挑戰者，不斷挑戰自我及他人以超越已知的範圍。他們是怎麼做的？他們播種機會，設下可以延展組織的挑戰，進而激發可以做到的信念，以及對於挑戰過程的熱忱。相反地，減數者像個萬事通，為了炫耀學識而下指令。減數者設定方向，乘數者則是確保人們有設定方向。
／減數者像個萬事通，發號施令。乘數者像是挑戰者，定義機會。／
4. 辯論各式決策。乘數者像是辯論製造者，透過縝密辯論來推動健全的決策。他們促成的決策過程，包含組織執行那些決策所需要的所有資訊。乘數者讓人們辯論眼前的議題，做出人們理解、可以有效執行的決定。相反地，減數者像個決策製造者，在內部小圈子看似有效率地做出決策，但整個組織卻不明所以，只能辯論領導人的決策是否正確，卻完全得不到微調與執行決策的成就感。
／減數者是決策製造者，試圖對別人推銷自己的決定。乘數者是辯論製造者，促成人們真心接受。／
5. 灌輸主導權與責任感。藉由灌輸對於整個組織的高度預期，乘數者能締造並維持優越績效。他們扮演投資者的角色，提供成功所必需的資源。久而久之，乘數者的高度預期變成堅定的存在，驅使人們要求自己與別人盡責，達成高標準，而且是在沒有乘數者的直接干預之下。相反地，減數者是微管理者，藉由把持所有權、插手細枝末節與直接管理，以達成績效。
／減數者是微管理者，什麼都要管。乘數者是投資者，給予他人主導權與完全責任。／
▌給你的挑戰書
儘管乘數者／減數者框架或許看似兩極化，但我希望強調乘數者與減數者之間有一個區間帶，且兩個極端都只有少數人。我們的研究顯示，大多數人位在這個區間帶之中，也有能力往乘數者的那一端移動。若具有正確意圖，便能培養乘數型領導人的能力。好消息是：（1）乘數者無所不在，（2）我們已研究過他們，以揭露其祕密，（3）你可以藉由學習來成為乘數者。你自己不僅可以成為乘數者，還能發掘及創造其他乘數者，你因而將成為乘數者的乘數者。
本著這種精神，我向你下的挑戰書是從數個層面閱讀本書。在最基本的層面，本書將闡明你無疑必然經歷過的──某些領導者創造天才，其他人則摧毀天才。或者，你可以更進一步思考職業生活及人生經驗之中的典型乘數者與減數者。不過，閱讀本書的最佳角度，或許是放下你或同事是乘數者的念頭，藉此看出自己什麼時候已披上了減數者的外衣。這些省思的最大力量是讓你明白，你擁有乘數者的心胸，卻一直住在減數國而迷失了自我。你也許是個意外的減數者。
我在乘數者與減數者的國度旅行時，時常瞥見自己──可能是現今或過往的自己──並且設法在我教導世界各地的領導人時，更努力以身作則，具體呈現乘數者的做法。我這才了解到，我們大多數人都有減數者的一面，或者至少有一些弱點，且大多是出於善意；我就是如此。我們也許無法完全消除自身的減數者傾向，但可以努力盡量串聯起許多乘數者時刻。
本書是一本道路指南，讓你跟上想要追隨的乘數者，像是英國首相班傑明．迪斯雷利，讓那些跟你見面的人覺得他們自己是世上最聰明的人，而不是你。本書是寫給那些希望在組織裡培養更多乘數者、將每個人與每件事都變得更好的主管。
現在，我將向大家介紹形形色色又令人著迷的乘數型領導人，他們來自各行各業，從公司董事會、學校課堂、高階主管到非洲野外。我們挑選的領導者代表不同的意識形態。我鼓勵你們向每個人學習，即便是你不認同的政治看法。這些領導者都不完美，但當我們凝望他們那些表現最好的乘數者時刻，便能看見新的可能性。我希望你能像我們一樣，在走進他們的世界時，發現他們的故事、做法和影響是激勵人心的。
您曾經瀏覽過的商品
購物須知
為了保護您的權益，「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。
若要辦理退貨，請在商品鑑賞期內寄回，且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。