新‧注意力經濟：在對的時間，找到產品最強的定位！

承認吧，今天的消費者，擁有絕對的自主權。
他們「低頭」，毫不猶豫。
顧客的時間和注意力，將決定你的成敗。
在這個多螢幕經濟時代（行動上網、電視或個人電腦……），人們習慣多工（multitasking，同時做許多事），也很容易分心（distraction）。

太多的商品在競逐消費者有限的注意力，他們變得越來越重視自己的時間——你的產品能否吸引他們的注意？能不能在對的時間，接觸到顧客？

顧客的「時間」和「注意力」已成為商業經營上的重要課題，但是很少書籍提到企業主或行銷人員如何善用這一點，來擬定其產品的行銷策略，或重新定位產品。

因此本書提出創新的想法：「時間圖」（Time-ographics）。經營者和行銷人員如果懂得善用它，將能看到龐大的商機。

「時間圖」是由顧客對於一項產品或服務所願意花的時間和注意力所構成，任何產品或服務，都可以歸入以下四個象限之一：

‧ 動機：有情感聯繫、個人追求的目標（如Nike+、迪士尼樂園、自我改善）
‧ 習慣：無意識、重複行為（如Google搜尋、銀行、電信服務、系統化的程序）
‧ 便利：節省顧客的時間（如超商、快遞、手機應用程式）
‧ 價值：品牌不重要，價格決勝負（如沃爾瑪百貨、西南航空）

作者認為，要能掌握顧客在時間和注意力上的動態變化，將你的產品定位在最具優勢的象限，才能在競爭中獲利。不管您的產品或服務落在哪個象限，書中有豐富的企業案例和心得，可協助您做好產品定位。產品的定位也可以改變，這時需要轉換象限，有風險也有更大的機會。

書中案例包括：蘋果（Apple）、嬌生（Johnson & Johnson）、Zipcar、Nike、思科、谷歌、寶鹼（P & G）、亞馬遜（Amazon.com）和許多新興企業。

從今天起，顧客一句「我沒時間」不再是行銷的障礙，而是商機的起點。

★★★本書為《顧客只有24小時》2012年改版★★★

艾德里安．奧特 Adrian C. Ott

她是指數優勢公司（Exponential Edge, Inc.）的執行長兼創辦人，她被《管理顧問》（Consulting）雜誌譽為「矽谷最受尊崇的策略家之一」。她曾經與一些最具創意的財星500大公司和新創公司合作，在今日變化快速的經濟中掌握市場優勢。她的重要客戶包括惠普、微軟、希捷（Seagate）、BEA/Oracle、IBM、賽門鐵克、昇陽、AT&T、Sierra Ventures等等。

在創立指數優勢公司之前，她曾擔任惠普的高階主管，惠普的年報曾讚譽她「替惠普注入新的收益來源、新的科技、以及新的企業模式」。她擁有哈佛商學院的企管碩士學位，目前住在舊金山灣區。

譯者簡介
羅若蘋

輔仁英國語文學系畢業，交大科管所學分班。現為專職譯者，譯作70餘本。

【專業推薦】

對許多顧客而言，時間比金錢更重要。今日的經理人需要把這個主要的概念融入他們的行銷計畫當中。而艾德里安．奧特提供了這麼做的戰略計畫。
——艾爾和羅拉．賴茲（Al and Laura Ries），行銷大師、暢銷書The Fall of Advertising and the Rise of PR作者

這本出色的書不只是一本關於如何在變動世界中求生存的指南。艾德里安．奧特以紮實的研究和很有說服力的案例，展現出顧客的注意力如何變成一個更寶貴的商品。奧特了解我們對時間的概念正在改變，而且她為了得到競爭的利基，探討了這個寓意深遠的變化。
——Michael J. Gelb，《7 brains：怎樣擁有達文西的七種天才》作者

作者在她的新書中，已經點出今日商務所面對最重要和最複雜的問題：如何有效面對極度缺乏時間，但總是連上網路的顧客。作者要我們不光是考慮不同的產品或服務，更要考慮不同的使用時間方式，而這個了不起的洞見是一個概念上的紅不讓。對任何想在這個新時代中獲得並保有顧客的經理人，這應該是必讀的書。
——Peter Sealey博士，可口可樂公司前行銷長，彼得杜拉克管理學院行銷學副教授

艾德里安．奧特擁有一個偉大的構想，最後將獲得豐碩的成果。她清楚顯示今天多螢幕、多工化的文化如何大幅度影響顧客的行為。想要在今日的市場上成功的領導人一定要看這本書，然後採取行動。
——Robert H. Miles博士，前哈佛商學院教授，《BIG ideas to BIG Results》一書的合著者，Corporate Transformation Resources總裁

艾德里安．奧特的書從一個新的角度觀察顧客的時間，如何在他們的購買週期中扮演越來越重要的角色。她從同樣的角度說明如何設計企業策略，創造新的市場機會，並且長久立足於市場上。——Steve Steinhiber，思科Emerging Solutions Ecosystems副總裁，《Strategic Alliances》作者

本書對任何想在產品和解決方案上有新想法的主管而言是必讀之書。作者的策略觀點提供了許多碰撞火花的機會，而且藉著讀這本非常有魅力的書，你可能會產生很棒的新點子，替你的行銷活動注入更多活力與創意。
——Marlene Williamson，愛立信IP和寬頻部門顧客行銷副總裁

推薦序 11

前言　太多產品，太少時間 19
時間和注意力如何影響顧客的決定　22
這是一場「時間大戰」　29
本書的方法　35
本書的內容　37

第1章　時間的金錢價值 39
時間、注意力和只有24小時的顧客　41
顧客經常分心，因此需要新的法則　44
時間與價值的權衡　47
區分顧客時間與注意力的優先順序　49
顧客時間圖的分析　51
顧客的行為比態度更重要　54
大腦和注意力　56
大腦與時間　60
不斷線的大腦：多工化　66
抓住時間與注意力的商機　70
機會：時間平移和注意力的缺口　77
本章重點　79

第2章　顧客的時間價值：創新工具與策略 81
改變時間和注意力的界限，能夠提升價值　83
時間界限的策略　87
增加時間的價值　87
重新界定時間的使用方式　96
改變購買／消費週期　101
時間界限的策略，如何和時間價值互動　105
科技做為推動者 108
本章重點　109

第3章　具有魅力的時間：動機象限的產品 111
投入心靈與心智　115
吸引時間和注意力的三個潛在誘因　117
在動機象限中建立定位　121
維持你的動機定位　130
為何動機產品無法維持定位　138
象限也可以改變　141
本章重點　142

第4章　自主飛行的時間：習慣象限的產品 145
挑戰網路習慣：Bing挑戰Google　147
大腦習慣和背景程序主導了日常慣例　150
在習慣象限中建立定位　158
需要重複多少次才能養成習慣？　161
融入日常慣例：為什麼到處都有乾洗手器　162
降低養成習慣和採用程序的障礙　164
如何取代競爭廠商：如何抓到土撥鼠　171
維持習慣象限的定位　175
當顧客的行為模式被打破：洛杉磯雜貨商的罷工　178
本章重點　185

第5章　節省時間：便利象限的產品 187
便利的驅動力　190
在便利象限中建立定位　194
維持便利性的定位　202
為什麼有些便利性產品會失去吸引力　207
從便利象限轉變　208
Fresh Direct網路超市：從便利擴展到動機領域　209
本章重點　213

第6章　把時間縮減到最短：價值象限的產品 215
價格決勝負　217
商品化陷阱　217
在價值象限中建立定位　220
維持在價值象限的定位　222
轉變到其他的象限　234
本章重點　237

第7章　從顧客的時間價值，找出創新產品 239
inTouch糖尿病醫療計畫：依據病患的心態及行為來設計　241
應用時間價值心態　243
決定你的成長目標　244
步驟1：進行顧客時間圖的分析　245
步驟2：評估時間界限的工具　254
步驟3：應用時間價值權衡的原則和工具　258
工作倫理和隱私權的尊重是必要的　265

第8章　顧客的未來 273
時區的障礙持續瓦解　276
管理時間和注意力配置的技術將繼續發展　278
以新方法來評量行為　279
在開始前，你該做些什麼？　283

附錄　企業索引 291

時間與價值的權衡

你是否曾經去一家店，本來只打算買兩樣東西，但是走出來的時候卻買了一大堆？你是否曾想要網站上的一些免費資訊，但是當你必須註冊登錄電子郵件時，你就猶豫了？你正是面臨了時間與價值的權衡（Time-Value Tradeoff）。

時間與價值的權衡就是：當每個顧客要買一個東西或登入資料以取得服務時，都會在腦子裏先計算花這些時間和精力是否值得。我們會在店裏購買額外的產品是因為今天先買好，可以省下下一次再來的時間。我們會猶豫是否要登錄個人資料以取得免費的網路服務，是因為我們知道將來還要花時間刪除收件匣裏的垃圾郵件。

由於時間與價值的權衡會讓顧客想到「這樣值得嗎？」的問題，而不只是關心商品的價格與特色。這樣的權衡同樣發生在非購買的決策上。如果有人邀請你參加俱樂部或是會議，你會問自己：「我參加這些活動所學到的或是可能遇到的人，值得我花這個時間嗎？」

要思考自己的時間是否值得的一個簡單方法，是用下列的方程式：

價值＞價格＋顧客的時間投入

產品可感受到的價值一定要超過產品的價格加上顧客使用產品所花的時間。雖然經濟學家總是會在價值上包含「其他因素」，但是顧客今日更看重時間的價值。過去時間的投入在購買方程式上是一個小寫的「t」，但現在卻是一個大寫的「T」（一個重要的考量因素）。

我們從免費贈品的激增可以看到這一點。經濟學的供需法則會主張一個免費產品當然會刺激需求：價格降低了顧客當然會買，不是嗎？拿我在前言裏所談到我的第一個MP3為例子。即使我可以免費得到它（它是一個贈品），但是學習操作的時間超過我期待從它得到的價值，所以它現在還在我的架上布滿了灰塵。

當我要評估任何新產品時，我會把這個方程式列入考量，不論產品是否是免費的。你也是這樣做嗎？了解時間與價值的權衡與你的產品有關，是在今日的經濟中獲取成功的新法則之一。

傳統的經濟學容易注意到商品生產的時間（也就是人力）。在新的法則中，創新者和行銷人員需要了解顧客在評估、購買和消費商品上對於所花時間的觀感，透過購買和消費的角度觀察所花時間的價值，而不是從製造的角度。這些與消費相關的因素可以幫助判定，你的產品在使用上的時間與價值的平衡，是否能讓產品落在適當的定位。對於創新者和行銷人員而言它不是關於「金錢的時間價值」，而是關於「時間的金錢價值」。

區分顧客時間與注意力的優先順序

一個使用時間的方式和我不同的顧客，可能會對MP3有非常不同的體驗。一個死忠的音樂愛好者，比如說一個慢跑者，在離開家時不能沒有隨身聽，他可能對MP3的功能會給予比較高的評價，因此在價格和時間的投入上會有更大的空間。這些因素與個人的情境非常相關，因為它和人的時間和注意力有關，這也就是我們為什麼要導入顧客時間圖（Time-ographics）的原因。時間圖可以勾勒出顧客在面對一個活動或是產品的時候，他如何分配時間和注意力。

人們往往以不同的方式衡量做某些事所花的時間是否值得，而願意花的時間和精力則取決於他們認定的價值。花幾個小時陪孩子玩，或是為一個重要會議做準備，被視為「時間花得好」；在郵局排隊等待被認為是「浪費時間」。

經由了解顧客運用時間和注意力的偏好以及轉折點在哪裏，企業主管可以基於更有利的時間價值權衡，發展、量身訂做、瞄準目標和行銷產品。時間圖的架構（參考圖1-2）協助凸顯時間與注意力的障礙，而且讓人可以看到機會（以及可能失敗之處）。

顧客時間圖的分析

時間圖的X軸代表顧客對一個活動或產品所花時間的傾向，而Y軸代表顧客對同樣的情境所賦予注意的傾向。顧客活動以及與這些活動相符的產品因此落入對應的四個象限之一：動機、習慣、便利或價值。

在圖的右上方是動機象限。這是顧客願意投入相當多時間和注意的地方。這也是傳統的行銷人員想要定位他們的產品之處，以求獲得顧客情感上的連結。Nike+就是針對慢跑者想追蹤自己的成績這個動機所設計的產品。迪士尼世界和許多迪士尼的產品對家庭而言也是落入這個象限。各式各樣的動機都會促使人們付出時間和注意力，從渴求與朋友和家人互動，追求權力和社會地位，以及個人的追求（快樂、工作所需的技能知識、自我改善等等）。

雖然這個象限占有重要的地位，但是顧客根本沒有時間對所有的產品付出這麼多的時間與注意。行銷人員傾注全力想在這個象限成功，但是並未考慮到顧客只有24小時的限制。在所有你會購買和使用的產品或服務中，你會把多少產品放在這個象限中？在這個令人垂涎、擁擠、充滿動機的象限裏，要生產這樣的產品已經很難了，要維持它在這裏更困難。動機會隨著時間而改變，一旦一個人達成了他的目標，他的興趣就會降低；或是人生的某一個階段過去了，人們就會轉往一個新的方向，而忘記他們原有的動機。

習慣是落在右下方的象限。在這裏，顧客可能會花上許多時間，但是他們並沒有賦予多少注意力，因為習慣性的動作是出於無意識的狀態，當人們起床後開始一系列例行活動，或是循著同一路線開車上班時，內在的自動導引系統就會啟動。

由南加大（USC）的溫蒂．伍德（Wendy Wood）教授等人進行的研究估計，人們的行為中大約有45%在做重複而不經思考的動作，大多數的採購行為也是一種習慣。由英國連鎖超市Sainsbury所進行的研究顯示，即使超市的進貨種類有數萬種，顧客每星期仍然傾向選購相同的150種。習慣象限也包括系統化的背景程序，以達到自動完成的目的。例如使用信用卡付款的自動續訂服務（automatic subscription renewal），或嵌入組織和系統內的企業內部程序。

習慣象限探究無意識的心理狀態和組織的記憶。在稍後的章節中會看到，在這個象限中追求成功的步驟會徹底改變傳統行銷奉為圭臬的法則。

便利這個象限在時間圖的左上方。在這裏顧客賦予他們的注意力，但是只有短暫的時間。的確，便利性的細微差別是，產品的特性通常是節省時間，例如便利商店、速食店、以及快速運送的服務如聯邦快遞，也許是最符合這個象限的企業模式。比較新興的網路和行動上網等模式，甚至可節省顧客更多時間。在這個象限裏，顧客的注意力並不一定在產品的特色或價格上，他們關心的是節省時間。

與動機象限相對的是價值象限，這時顧客盡量不多花時間和注意力。在這裏的產品有標準的規格、特色並不明顯，因此顧客幾乎單靠價格決定是否購買。有些價值驅動（value-driven）的產品供應商，在此區塊表現很出色。例如，白標商品（white label）的消費性商品供應商，在銷售大量無牌商品給大型零售商方面，獲得了極大利潤。沃爾瑪百貨（Walmart）和西南航空（Southwest Airlines）都是有名的例子，它們成功地運用價值驅動的模式。雖然有一些企業的成本結構經過特別的設計以符合這個象限，但是許多落入這個象限的公司並不想長久待在這裏，並且積極地尋求脫身的方法。

時間與價值的權衡和時間圖的分析，提供了最新的方法了解今天的顧客。這種心態能夠顯示出在傳統的方法下可能被忽略的市場。這些方法也指出在全面的價值鏈上使用產品所碰到的障礙和機會，可以增加現有產品的成功機率。

大腦和注意力

顧客分配注意力的傾向受到一些因素的影響，其中包括注意力的廣度、訊息的數量和種類（例如不注意瞬間〔attentional blink〕），以及壓力。
一個人不需要有神經學的博士學位才知道我們的注意力有其極限。依據心理學上的研究，估計人腦每秒可以吸收126位元的資料，而且每秒可以聽到大約40位元的訊息，也就是大約每秒1到4個英文字。

相較之下，想想每秒64KB到2MB的高速寬頻傳輸。讓我們嚴肅地想想，我們一生中所能吸收的全部資料，在網路上傳輸只需要一天多一點的時間——以2MB速度傳輸的話，大約需29小時。

當然，人不是機器。電腦執行的軟體都會提供一整套完整的指令，電腦每次執行一個軟體都會跑完所有指令。相較之下，我們人類為了節省注意力上有限的能力，經常會走捷徑。我們的大腦會採用模式認知（pattern recognition）的方式，因此只會把注意力集中在模式之外的事物上，例如，在我們每天上班的路上一家新開的店，或是，初春的早上聽見窗外的鳥鳴。認知會以模式的方式進行是因為每當我們再做一遍時，就不需要再學一次。我們仰賴例行的程序和重複的行為，度過大部分的日子。

由於情況經常變動，我們的大腦擅長辨認和過濾外面所有不必要的資訊，例如外來的聲音或視覺上的刺激。心理學家稱此為「雞尾酒會效應」（cocktail party effect），因為它讓我們能在所有人都在講話的房間內，過濾掉別人的聲音，只聽到與我們講話的人的聲音。然而當談話的內容很重要的時候，我們的大腦會接受外來的訊息，例如旁邊有人提到我們的名字。

我們的大腦能夠相當完全地過濾資訊，好讓我們保持神智的清醒。想想如果你在一天當中，對所有出現在你面前的資料給予相同的注意會是怎樣的情景——你將什麼事都無法做。我們的認知所採取的捷徑可以幫助我們，但是有一些副作用。我在前言中提到的不注意瞬間（attentional blink）就是一個例子，我們的大腦在接收重要的輸入之後需要片刻的處理時間，此時沒有任何訊息可以進入大腦。

我們的大腦為了過濾不必要的資訊，另一個缺口被稱為「變盲」（change blindness）。伊利諾州大學的西蒙斯（Simons）和拉文（Levin）進行了一項實驗，在馬路上，受測者會遇到一個建築工人跟他問路，當他正在說明時，有另外兩個工人從他們之間穿過，扛了一個門一般大小的木板，因此暫時阻斷了他們看到彼此。之後，大約有一半的受測者沒有注意到對面換了不同的工人，穿著不同顏色的衣服，嗓音也明顯不同。受測者繼續說話，完全沒注意到有何變化。

壓力也會對大腦的注意力有一種奇特的影響。截止日期的逼近會引起短暫的壓力，可以提高人們短時間內的注意力——這種壓力可以改善許多人的績效。但是長期的壓力則會導致人們倚賴無意識的行為和例行程序。

在《科學》（Science）雜誌上曾提到一個實驗，葡萄牙明荷（Minho）大學的魯諾．叟薩（Nuno Sousa）和他的同事發現，長期處於壓力下的老鼠會有機械化的反應，例如當牠們沒有食欲的時候還是會強迫性地壓下槓桿，要求進食。這時候，與有意識的決定和目標導向的行為相關的大腦區域會縮皺，而與習慣相關的區域卻會擴大。

雞尾酒會效應、不注意瞬間、變盲和對壓力的回應，全都指向我們的大腦嘗試注意與當下有關或必須了解的事物，而阻擋不相關的資訊。這些概念在神經科學和心理學上都廣為人知，不過它們在日常生活中已經做了不同的應用。每一個節省注意力的方法（例如汽車的油門和煞車踏板採用標準化裝置，或是到處通用的交通號誌）都有幾十種降低大腦效率的副作用。又例如說，軟體公司發行新的版本，其中的核心功能都被重新排列，顧客不得不重新學習如何使用他們曾經很熟悉的軟體。這樣的公司實際上給顧客一種比較負面的經驗，這是產品開發人員所沒有想到的。

想想這些因素分別和合起來對你的產品、服務和行銷策略的含意。花時間和資金重新發行一個新的改良過的產品，可能會讓你的顧客一半以上落入「變盲」的缺口，或是讓那些不想重新學習的顧客感到挫折。你想要獲取新顧客的努力，可能會被那些壓力過大、只想跟以前一樣的顧客給抵銷掉。

大腦與時間

就像大腦會分配它關於注意力的資源，大腦在我們如何看待和使用時間上也插一腳。很明顯地，時間在我們做很喜歡的事情時過得特別快，但是對時間的認知並非這麼單純。事實上，在時間這方面我們不能太信任大腦。有一些因素會影響顧客花時間的傾向，包括對時間的認知、時間的偏好、時間限制和誘因事件（trigger events）。

時間認知：為什麼老太太花那麼多時間在賭場

有意識的大腦，在分辨時間的能力上還是很不精確的，因為我們無法光靠腦袋就能正確衡量時間的流逝，因此我們在家中和辦公室要有手錶、時鐘、日曆和記事本。在我們的體內，生理時鐘的節奏會發出信號，提醒我們是餓了還是疲累，是需要吃東西還是睡覺；但是如果沒有外部的援助，我們不會知道多久是一小時、一天或是一年。

多巴胺（Dopamine）是一種重要的神經傳導物質，同時也與快樂（pleasure）和癮頭有關。科學家已經證實了它與基本的時間長度認知的關聯。杜克大學心理和神經學教授華倫．米克（Warren Meck）訓練老鼠辨認時間長度的方法是，只有當牠們壓下槓桿一段特定時間之後，才給牠們食物。之後，研究人員破壞老鼠大腦中一個受多巴胺影響的區域，發現老鼠無法再判斷時間長度。但是當老鼠受合成的多巴胺影響之後，對時間長度的認知又會恢復。

大腦研究人員建議，有癮頭的用戶可以尋求大腦中多巴胺帶來的興奮或急切感，而非使用禁藥或是從事上癮活動。多巴胺在癮頭上所扮演的角色，已經讓研究人員開始探討，媒體是否知道網路暫存區（registers）具有神經學上提供快樂的機能？為什麼用戶原本只想在網路上找一筆資料，卻會在一篇篇文章裏迷失了方向？由神經學家夏克．潘克塞浦（Jaak Panksepp）所提出的理論是，人們在搜尋包羅萬象的資料時所接收的刺激，就如同從上癮的行為或物質上所獲得的刺激一樣，他姑且稱之為尋索（seeking）。這項研究認為快樂——即使是抽象的快樂——會損害我們已經受損的時間認知。

悲哀的是，當我們老邁的時候，我們對時間的認知會逐漸惡化。根據心理學教授彼得．曼甘（Peter A. Mangan）的研究指出，我們的年紀愈大，我們越會低估時間的流逝，即使我們專心注意它的變化。在一項實驗中，曼甘依年齡（19-24 歲，50-60歲，70-80歲）將人們分類，然後要求每個群體讀秒數以估計三分鐘的長短。年紀越大的團體，越會低估時間的流逝。如果讓參加者忙於一項任務，會讓所有人對於時間的估計更不準確，年紀最老的低估的情形最嚴重。這個研究顯示的是每個人，不論年輕的和老的，都會喪失對時間的估量，特別是在無法專心時。

將這些集合起來看，顯示出人類在有意識地認知時間上是很差勁的，而薄弱的認知能力會隨著年齡的增長，以及處在一個令人愉快或是上癮的活動中而惡化，難怪賭場為了不讓賭客察覺時間的流逝，而不肯掛上時鐘而掛上窗簾。現在我們知道老太太為什麼喜歡花這麼多時間在賭場拉吃角子老虎——她這種尋求金錢報酬的行為加上她的年齡無法正確認知時間，而讓時間飛逝而過。

把這個同樣應用到我們在本章一開始討論的人們花在採購時間的限制上，結果就很清楚了。速度並不必然是唯一贏得忙碌顧客的方法。時間的認知可能會受特定環境的影響，有些時候會強迫顧客花更多的時間，即使他們已喪失了時間感。如果讓他們覺察到時間的流逝，他們可能就會盡量少花些時間。

時間限制：為什麼有些產品在某種環境下有用，但在其他地方無效

我的指數優勢（Exponential Edge）公司曾經受託進行一項研究，在各種不同的背景下，我們測試一個新的消費者耐久性產品的觀點，希望看到哪些通路能提供最好的機會。我們測試過網路、雜貨店、超級市場和購物中心。一開始，我的委託人以為他的產品最好的擺放地點是在門口附近的結帳台旁邊，但是根據我的公司研究發現，產品擺在那裏無疑是替自己敲起了喪鐘。有個參加研究的人說：「一旦我到了結帳台，我就想盡快走出商店。我的孩子還在手推車裏，我不想浪費時間再看任何東西。」

同樣這位參加者後來說，如果產品是放在藥局，她就會在等待配藥時更有時間考慮這個產品。或是放在購物中心，她也比較有時間考慮。另一個參加者說：「我會在家裏舒適的環境下，上網購買這個產品，我可以一邊喝著咖啡，了解這個產品。」從這些回應顯示，時間的限制和時機在產品的成功上扮演了一個重大的角色。現在市場上把這種回饋融入產品的最終設計，已經做得很好。

如我們在前言中所討論的，在同一時刻的替代選項，與時間限制十分相關。如果在同一時刻有許多替代選項，我們就可能會完全放棄某個活動，轉而支持具有較高優先順序的活動。在某個特別的時間點，弄清楚你的產品是否優於其他產品，將是一個重要的因素。

引發購買行為的誘因

學術研究人員長久以來認為，要促使人們採取行動，一個誘因或火花是必要的。名譽退休教授如摩（R.J. Rummel）在1970年代就說過：「一個火花，一點觸媒，瞬間的真實都足以瓦解我們的例行生活……我們突然會很想要改變。」

在今日極度缺乏時間的經濟中，誘因在購買決策上已經變得越來越重要。永無止盡的待辦事項和逼近的截止期限造成更多反動的行為。有這麼多的選項在爭奪你我的注意，要讓某種情形浮上表面，時常需要強力的觸媒，讓人們可以立刻採取行動，而不是讓煩惱和忽視在心底化膿。可以提出的重要問題有：「顧客何時會想到你的產品可以幫他解決問題？」「哪些事足以促使顧客採取行動？」

誘因可能來自於大規模的事件，例如產品召回或是政府新頒布的法令。個人的情境也可能是觸發的媒介，就像鄰居突然買了一輛新車，或是同事獲得升遷。這些事件可能讓顧客重新安排計畫，使顧客轉而採購或是拒絕你的產品。誘因可能是由你的公司或是競爭對手所觸發，例如價格折扣、產品使用問題、或是與客服中心不愉快的經驗。我們在後續討論各象限的章節中會看到，誘因的類型會隨著不同的象限而有所不同。

抓住時間與注意力的商機

我們現在知道有一種與時間和注意力有關的挑戰，會阻礙公司維持競爭力以及與顧客的關係。我們也很清楚，顧客潛意識和有意識的行為會進一步改變他們對時間的看法和對注意力的分配。由於有這種認知，我們可以開始應用時間圖的架構進行分析。其中包括兩個思考練習：

1.把你的產品放到時間圖的架構中評估整個情境，以及從時間和注意力的觀點分析顧客的行為。
2.從時間圖架構和顧客的行為中找出機會。

時間圖架構與分析，可以有很多種應用方式。它可以協助找出新產品的商機，或是找出讓現有產品更深入市場的方法。

第4章 自主飛行的時間：習慣象限的產品

我的朋友提姆是個在家工作者。他的辦公室在一樓，而臥室是在二樓。最近他告訴我，他經常發現自己會在工作時跑去刷牙。提姆說：「我正在做一個企畫案，常會想到需要用一些資料，但書是放在樓上的書房。因此我到樓上拿書，但是幾分鐘後，我發現自己站在浴室的鏡子前刷牙。之前我只記得我曾經走上樓梯。」想必他是在爬樓梯時，因為在想事情，結果自主飛行系統就開始運作了。

大腦習慣和背景程序主導了日常慣例

屬於習慣象限的產品可以區分為以下兩種方式：

1.依照大腦習慣（brain habits）：它差不多就是我們一般所說的「習慣」。這些習慣會不經意地影響到我們的行為，而我們通常感覺不到。例如使用Google的習慣通常是無意識的動作。我們打開電腦，往往在還沒有意識到之前就已經進入搜尋網站。你在本章中將發現，Google擁有許多依照習慣使用的重要功能。

2.依照背景程序（background processes）：這些是我們在生活或工作中希望盡量不花心思在上面，因而選擇的產品。它們雖然重要，但我們希望不用太去注意這些事情，如此我們可以把精力放在其他事務上。當我們在從事日常活動的時候，電腦這個「大腦」常常就是在幕後重複執行這些程序。有時這些程序是透過外包的方式完成。這些程序幾乎就是「設定好就忘掉它」，因為客戶並不想多去了解它們，除非需要。保險、銀行帳戶，以及一些家用和商業用軟體，都屬於這一類。

為了簡單起見，每當我使用「習慣象限」（Habit quadrant）這個詞彙時，除非另有所指，它將包含大腦習慣和背景程序兩者。雖然習慣象限只牽涉到極少有意識的注意，但是它可以解釋大量的客戶活動和行為。如果你的市場定位和進入市場的策略並未考量到客戶的習慣和例行事務，你將會浪費許多錢在行銷推廣上，卻還是感到奇怪為什麼客戶沒有轉過來使用你的產品。習慣象限的機會並不在於客戶如何採取有意識的選擇（例如我們在便利和動機象限中期待看到的），而是探討「用什麼方法讓感到困惑的客戶自動選擇你的產品」。

大腦習慣：預測一個人接下來會去哪裏

最近的研究顯示，人類的行為模式不但會重複，而且是可以預期的。麻省理工學院媒體實驗室（MIT Media Lab）的亞歷克斯．桑迪．潘特蘭教授（Alex Sandy Pentland）和他的團隊，針對麻省理工學院的學生、研究人員和主管的每日行程和行為模式進行了一項研究。研究團隊提供自製的電子追蹤裝置（又名「黑盒子」）給100多位人員，當他們在波士頓地區開車時，裝置可以隨他們移動。這些裝置可以連續監控研究對象的位置，不論他們是在用餐、睡覺、往返工作崗位、前往開會或者社交活動。黑盒子可以監控個人的行蹤、移動的速度、肢體語言和聲音腔調等詳細情形。

這個實驗顯示，有90%的機率人們會按照固定的慣例，從事每天的活動，只需要一些數學方程式就可以預測人的行為。研究人員可以預測研究對象是前往商店或是朋友的公寓。潘特蘭教授說，我們人類自認是有自由意志和意識的生物，然而經過密切觀察後，他發現我們的行為其實更為直覺，而且比我們想像的更像其他生物。

我們的工作慣例和習慣不只影響到我們刷牙或者每天的通勤，也會影響到我們的交易行為。我們看過有些研究顯示一般人購買食品雜貨的行為，是每個星期幾乎都購買相同的產品。研究也顯示，壓力會使得習慣成為大腦的行動準則，而降低我們有意識的決策和目標導向的行為。而我們知道當今大部分人所承受的壓力之大。

習慣和品牌忠誠度

對品牌的忠誠度是動機和習慣象限中的重要元素，但是在兩個象限裏有極大的差異。當顧客花時間認真考慮選擇哪個競爭品牌，最後選擇喜好的產品時，才真正顯示出品牌的忠誠度。另一方面，依習慣購買產品的顧客很少注意到購買行為本身，他們不會考慮過產品的功能或品牌的承諾才去購買這個或那個產品。他們甚至連想都不想，只是拿起他們每次都買的橘色瓶裝的清潔劑。

當這些顧客從習慣中醒悟過來時，他們難以理解當初是如何迷上這些品牌。有些顧客不再記得對該品牌產品的喜好，而其他人則意識到有新的競爭品牌可以選擇。這些顧客容易改變心意。

而其他顧客則可能有極高的忠誠度，這可能是顧客一開始就把這個產品放在習慣象限的原因，例如「我母親都是使用汰漬（Tide）洗衣精」。銷售主管的主要問題是很難知道顧客的心理，而且很難單憑問卷調查就能了解客戶真正的意願。消費者按照習慣購買產品，而且他們也沒意識到，如果你問他們通常也不知道真正的原因。

更重要的是，顧客是如何透過他們的時間價值觀、刺激誘因、財務轉換成本和情感關係，讓他們持續購買某個特定產品。一旦我們了解那些心理，就可以決定要採取什麼步驟來爭取顧客。顧客可能喜歡牙膏有防止蛀牙的效能，所以很想要買你的產品，但是如果產品的價值沒有超越她對時間價值權衡的門檻，也沒有促使她改變的誘因，她就不會改變購買的行為。

為什麼我們會想都不想就購買某些產品

當你接到保險公司、銀行或軟體銷售人員的電話，你曾回答「現在不是談事情的適當時間」嗎？對於許多背景程序，客戶堅持要先花一點時間，依照他們的喜好安排服務項目（例如，可以用網路自動存提款的銀行帳戶），如此他們以後就不用再煩惱這些事情。背景程序的目的就是不用再花腦筋去注意它。客戶只想知道這項服務能夠依照他的要求運作。這可以說是顧客有意識的安排，希望以後不需要再花精神去注意。

如果你的客戶有意忽視你的產品，因為她不想去考慮它，那麼你的產品一定有一些背景程序的特質。我們不太會把網際網路服務公司、保險公司、保全公司、公用軟體和銀行當作便利性產品。雖然這些服務很重要，但是大部分民眾寧願把他們有限的注意力放在其他地方。

現狀偏誤（status quo bias）是行為心理學家和經濟學家使用的詞彙，意思是指人們有規避風險和逃避改變的傾向。這種人性在背景程序中扮演重要的角色。如果人們可以避免，當然不想再經過評估過程，去設定一個新產品。他們有太多的活動要去做。

刺激誘因和土撥鼠效應

依照史丹佛大學的佛克教授（B. J. Fogg）的理論，意願和能力並非加速行為改變的充分條件；必須納入刺激誘因，才能加速行動。我也從研究工作中學到，並非所有的刺激誘因都相同。刺激誘因的強度可能改變，而且需要更強的刺激誘因，才能促使某人從習慣的對象轉移到更有競爭力的產品。我們可能對目前使用的電訊公司、薪資業務外包廠商或者銀行提供的服務不滿意，但是其中的時間價值權衡是否值得花時間去評估轉換到新的廠商？當我們感到滿意的時候，很少會想要去換廠商，因為在我們生活中有其他的事務需要優先處理。我們知道這些服務很重要，但它們並不是大多數人工作和個人生活中最關心的活動。

當競爭廠商拜訪顧客或企業主管的時候，如果沒有刺激誘因的話，客戶會覺得只是干擾。他們實務上會維持他們目前的處理方式，不是因為對產品忠誠，而是為了維護他們已經投注的時間和注意力。他們根本不想考慮其他選擇，然而銷售人員卻強迫他們去注意它。

如果你能讓客戶保持滿意，這將是一種強大的力量，對於您的後續工作很有幫助。請想想這在競爭上的意涵：藉由客戶已投注的時間和注意力，你的客戶將會拒絕其他競爭廠商。他們情感上不需要喜愛你的品牌，然而，在這個領域的客戶需要對你的產品感到滿意，如此他們不用一再想到轉換供應商的問題。

然而如果你的銀行在財務作業上出了差錯，或者軟體程式當機，你會立刻受到刺激想找個替代廠商。我稱這種現象為「土撥鼠效應」（Prairie Dog Effect），因為這個行為令人想到土撥鼠，它是美國中西部草原的一種原生動物，最為人所知的是它們從地面的洞穴中伸出頭來四處偷看的模樣。

屬於習慣象限的客戶，他們的行為舉止像極了土撥鼠。公司應該讓現有的客戶舒服地待在「洞穴」中，如此他們就不會像土撥鼠一樣，從舒適的環境中伸出頭來尋找替代廠商。客戶四處張望的時候會帶著高度的覺察心，但是維持的時間很短暫，因為客戶希望能快速解決問題，好去處理其他待辦事項。雖然這種行為包含著大量的注意力，但是基本上仍被視為習慣象限的產物，因為客戶投入注意力的整體傾向仍然很低。土撥鼠效應屬於這個象限客戶的主要行為特徵，而且透露出在新法則下從事的主要行動。

如果你想要爭取習慣使用競爭對手產品的客戶，那麼你需要注意有關「土撥鼠效應」的事。因為在這些引爆點上，你的競爭對手最容易遭到背叛，此時客戶有意尋找替代廠商，因此當你上門時他們會比較專注。

習慣的價值

依賴習慣而生活的想法，似乎讓許多人感到不安。如果客戶是因為習慣而使用某個產品，對於產品開發者、行銷人員、甚至企業主管來說似乎都沒有發揮影響力的空間。一家公司或產品的銷售成功與否，變成完全依賴於客戶的下意識行為。

許多人對於依照習慣生活有反射性的厭惡感，因為，習慣似乎不是件很「酷」的事。這完全不像是行銷人員通常想做的事：想要規畫一個頗獲好評的廣告活動，可以確保公司裏人人認為「行銷部門很有貢獻」，而且確保行銷主管（CMO）的任期能夠維持超過平均值的26.8個月。

當然，對於執行長來說，沒有什麼比獲利率更重要。雖然Google並沒有按照傳統方式刊登很多廣告，但是在市場上確實很有份量。如果成功建立了客戶的消費習慣，就會讓企業營收和利潤大幅攀升。對於營收來說，消費習慣會產生一致和穩定的營收。至於在利潤方面，我們都聽過熟悉的統計資料，就是爭取一個新的客戶比維持一個現有的客戶，所花的費用需要五倍之多。

如同我將說明的，對於依靠使用習慣而銷售成功的產品，銷售主管主要的工作是確定每件事都很順利，附加價值的服務能夠進一步加深與客戶的關係，提高平均銷售價格，而且確保客戶不再需要分神去注意購買的問題。這種習慣性銷售完全不是單調乏味或者缺乏挑戰，習慣的培養和維持需要對產品的開發有深刻的了解和系統化的方法，而且行銷方式並非傳統地不斷介紹新產品和在市場上製造噪音。消費者的習慣很難培養，甚至更難打破。這是一個具有強大競爭力的定位。

在習慣象限中建立定位

要如何培養習慣？若要達到這個目的，必須建立起客戶的心理或系統模式，讓自主飛行系統開始運作，並將注意力轉移到他處。我們只要滿足形成大腦習慣的三個先決條件：提醒、高頻率和快速反饋，就可以達成。一旦我們有了這些先決條件，就可以設法把這些習慣納入人們的日常慣例中，並且讓客戶能在輕鬆的狀態下開始使用產品。先看看三個先決條件。

提醒（cue）：「提醒」是一種極強大的環境力量，例如巴夫洛夫的鈴聲（Pavlov’s bell），或者坐進車內就響起鈴聲催促你繫上安全帶，就是透過學習經驗採取回應或動作的模式。舉例來說，只要看到食物就會刺激我們的食慾，有個研究顯示如果巧克力糖放在透明瓶罐中，比起在不透明瓶罐中，上班族會多吃下3.1顆巧克力糖。提醒也說明了為什麼堅持節食會如此困難。

我們都有經由高頻率和快速反饋而形成的飲食習慣，這些習慣與我們的住家或工作場合的環境提醒密切相關。針對自發行為的研究顯示，減重時重點不是該吃什麼或不該吃什麼（這是大腦意識的部分），而是要形塑一種食物環境（例如家裏不放餅乾），才能產生最好的效果。

高頻率：想利用非定期的動作或非定期使用的產品來培養新習慣非常困難，因為心理模式只能透過不斷重複練習才有可能建立。重複動作之間的間隔時間越長，越不可能形成心理模式。高頻率的形式可以是經常購買，或是經常使用。

快速反饋：建立心理模式的第三個重要部分，是使用者能夠從習慣中快速獲得正面的反饋。有許多方法提供反饋，在本章稍後將會討論，但是比起如何提供反饋，更重要的是提供反饋的速度。使用者需要明確地把原因和正面效果連結起來，才會有培養習慣的最大潛力。研究顯示，即使是來自電腦的正面鼓勵，也會對人的自我感覺有幫助，並且對電腦程式的能力有好印象，即使知道反饋是來自電腦產生的訊息。員工和客戶的互動也是這樣，紅蘿蔔總是比棍子的效果好。