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作者簡介
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序
目次
書摘/試閱
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也是解決問題的起點
前日本臉書代表董事 長谷川晉：
「當我只是一個公司員工，到後來接任CEO、創業時，
我首先思考的都是目的。」
★Amazon商業、MBA榜TOP1！
★上市當月狂銷10,000+本，一年加印四次的話題書！
◇眼前有很多方案，猶豫很久還是無法做出決定
◇試了很多方法，但問題一直沒解決
◇為了達標，必須執行一堆繁瑣的步驟
◇找不到人分擔工作，最後全部自己攬下來做
如果你遇過這些問題，
很有可能根本就是錯的。
努力很重要，但確實掌握目的才能「用對力」，
把這些事做對、做好：
◇鎖定該解決的問題
◇迅速判斷解決方案的優先順序
◇採取直接通往目的的行動
◇對上對下溝通有說服力，有效動員團隊
作者連續多年榮獲最高評鑑獎，一路破格晉升；
［第一層］Why：將該達成的「目的」設為頂點
建立金字塔結構的重點在於：
由下至上，以「為了什麼？」來檢查。
由上至下，用「如何做？」來檢視，將工作確實具體化。
【如何設定目的？】
主管A：「公司想蒐集〇〇市場的數據。」
主管B：「公司想創立一個新事業，並培養成今後的主力事業。因此希望能蒐集這方面的資訊。」
這兩位主管都是在講目的，但會造成完全不同的行動與結果。
由此可知，目的對個人、公司有多大的影響。
設定目的時，必須掌握幾個條件：
2.時間軸：用符合位階的時間軸來設定目的的射程與規模。
3.目的的力量來源：使命（我該做）、意志（我想做）。
整合思維則是把各種條件予以歸納，指出要前進的方向。
幫助你有系統地找出有效方案，避免浪費資源，
那麼你可以從「組成要素」這個角度下手，
把目標設定為精進聽、說、讀、寫、文法與詞彙等項目，
接下來則是為這些項目設定「目標水準」，
例如，聽懂西洋影集中的英語、熟記三百個商用英語單字等，
最後再設定每個項目的「完成期限」，
並用「SMART」原則檢查目標是否合宜。
舉個例子，SMART中的M是指Measurable，
也就是問自己：「是否可以測量？」
以「提升寫報告的技巧」這個目標來說，
調整為「是否能自行制定出報告的故事架構」之後，
原本難以數值化的目標，就變成可以測量了。
或許你會認為「聽懂西洋影集中的英語」這個目標很大，
你會發現這一切變得很容易。
另外，目標水準要怎麼設定，非常有學問。
任意設定，會流於安逸；設得精確，才能真正成長。
你可以從舒適(Comfort)、伸展(Stretch)、恐慌(Panic)三個觀點來衡量。
【如何決定手段？】
1.預測：推測潛在問題，防範於未然。
2.認知：找出達成目標必須處理的「正確」問題。
3.判斷：針對問題提出假說、判準，列出執行方案的優先順序。
4.行動：將執行方案製作成更具體可行的執行計劃，並加以落實。
5.學習：從以上過程得到經驗，用來快速解決未來類似的問題。
一邊以「認知、判斷、行動」為基礎，解決當下問題，
一邊以「預測」辨識未來問題，
就能讓你同時從現在與未來兩個方向來思考。
若再加上「學習」，
就能讓未來進入一個不斷提升表現水準的良性循環。
本書特色
3.每一章皆以案例開始，問題解決收尾，讓策略思考展現應用的價值。
4.思考始於提問。書末「提問地圖」幫助你改變視野、掌握問題全貌。
Podcast「青年大書|史提芬多指南針」專集介紹
收聽連結：https://reurl.cc/VNLaln
作者簡介
作者／望月安迪
Deloitte Tohmatsu Consulting LLC（日本德勤諮詢）科技、媒體與電信部門(TMT Division)資深經理。1989年生。跳級進入大阪大學研究所經濟學研究科系攻讀經營學、金融工學，獲得經營學碩士學位(MBA)。2013年，參與日本德勤諮詢(DTC)，任職於專門從事經營策略擬定、併購案的Strategy and M&A單位，除了負責構思長期願景、擬定事業策略、開發新事業、企業重建、併購案之外，也從事歐亞地區的全球策略布局、企業大規模改組專案。連續四年榮獲公司內部前百分之幾的傑出員工才能拿到的最高評鑑獎(Exceptional)，並在多次取得拔擢後，破格晉升為資深經理。在擁有監察保證業務、風險顧問、經營管理顧問、金融顧問、稅務、法務部門的德勤集團中，擔任以集團整體為對象的「邏輯思維」培訓講師，首年度即擁有兩百名以上的學員。他還擔任「邏輯文書製成」、「假說檢驗」的公司內部教練，以DTC的經營管理顧問為講授對象，也參與社會新鮮人、轉職人才的錄取工作，以及人才開發。
譯者／李璦祺
序
我們的工作意義，並不在於我們做的「事情」本身。其意義是在於我們做的事情所帶來的「價值」。無論是寫議事紀錄，或是敲著電腦鍵盤，輸出好幾頁的書面資料，這些事情本身都不具有本質上的意義。真正重要的是「其他人因為閱讀這份資料，而達到了共識」，這就是其價值所在。
市場分析也是如此。按地區分類將市場數據做成圖表，進行市場區隔的分類，做這些事情本身並沒有意義。當這些資訊對決策產生影響，進而做出「我們公司應該布局的地區（或市場區隔）是〇〇」的決定時，這些資訊才會產生價值。
如果只是議事紀錄、市場分析之類的事，那還好。若是關係到企業命運的大案件，例如開發新事業、大型企業併購、導入大規模IT系統、對公司進行組織編制的重建等等，則常常會連「為了什麼而做？」這麼單純的問題都回答不出來。
一件事的規模越大，反而越會忙於應付排山倒海而來的「做什麼」，而沒有餘力將目光放在「為了什麼」上。於是營造出一種氛圍—「這麼大的問題，事到如今已經沒辦法再回頭去想了，所以絕對不能問『為了什麼』這種問題。」事情會演變至此，也不難理解。
然而，像這樣將目的拋諸腦後，真的好嗎？
容我用諷刺的口吻說一句：「想在工作上出包，那就把目的拋諸腦後。」所謂目的，就是一件事情所要成就的價值所在。對於一件將目的拋諸腦後的事情，無論投入再多的勞力，都不一定會得到相應的成果。說得嚴苛一點，這種做事方式不過是「讓自己覺得自己有在工作而已」，這種付出是不會產生任何價值的。
做事要從「為了什麼」開始，而非「做什麼」開始。只要最初的「目的」明確，就能朝著那個方向優化工作方式，讓自己所做的事，直接連結到成果的創造。以目的為頂點驅動工作，就是創造成果的原則，這就是用「目的驅動」進行思考時的精髓所在。
換言之，就是：
．目的(Why)：為了什麼？
．目標(What)：朝什麼方向？
．手段(How)：如何達成？
當這三個階層連結起來時，會發生什麼事？連結起來後，我們就能說出以下的故事：
目次
書摘/試閱
【將學習橫向開展的關鍵是「抽象化」】
那麼，要如何做到學習的橫向開展呢？
其核心關鍵就是，將橫向開展的起點和終點視作「相同之物」。
這是什麼意思？讓我們透過以下例子來理解。
雖然這個問題有些唐突，但你知道「ㄕㄜˋ ㄓˋ」是什麼嗎？你對這東西恐怕從來沒看過，也從來沒聽過。如果此時有人對你說「下週起，ㄕㄜˋ ㄓˋ就交給你了」，你一定完全不知道該怎麼辦。因為ㄕㄜˋ ㄓˋ對你來說是「未知」的。
但此時如果你知道了「ㄕㄜˋ ㄓˋ（麝雉）是一種鳥類」，又會如何？
你對麝雉本身一無所知，但以共通項目的「鳥類」為橋梁，就能推測出麝雉和你見過的烏鴉、麻雀等鳥類「一樣」，都是擁有鳥喙、長有羽毛、能在空中飛翔的動物。
這當下發生什麼事？其實就是—
．你透過抽象化的共通項目「鳥類」，
．將麝雉視為與烏鴉、麻雀「相同之物」，
．藉此將有關烏鴉和麻雀的知識，橫向開展到麝雉身上。
現在我們也來看看商業上的例子。某項生產作業改革專案中，提出了一項討論：「整間工廠裡正在故障的生產設備中，該從哪一個開始維修？」在技術人員有限的情況下，不可能同時對所有正在故障的生產設備進行維修，因此有必要設法優化維修工作。
這時候，你開始思考生產設備維修工作「歸根究柢是為了什麼而存在」。如果用「抽象化」的方式思考，就會得到這樣的答案：「在資源有限的情況下，讓該優先處理的對象復原，使整體能創造出最佳結果」。
這裡可以想到的類似情況，就是醫療中的「檢傷分類」(Triage)。「檢傷分類」是指，根據患者的嚴重程度，決定治療的優先程度。
那是否能運用檢傷分類的觀點，來得到線索？也就是說，你可以思考：對生產前線來說，什麼情況才算是「嚴重程度」較高？於是你推論出：當一個會對整間工廠的生產量造成影響的工程，也就是「瓶頸工序」(Bottleneck Process)停擺時，那就是嚴重程度最高的情況。這時候，你便能制定出以下方針：「找出瓶頸工序的所在之處，如果該處有生產設備發生故障，那就讓技術人員前往該處維修」。
跟熟練的學習不同，橫向開展的學習不能只是一個勁兒地埋頭於眼前工作。我們要刻意去思考一項具體工作「歸根究柢是什麼」，提高該工作的抽象度，才能將過去學到的知識轉用至其他工作上。「抽象」一詞常常被放在否定的語境中，但在對既有知識施以槓桿的過程中，抽象化是不可或缺的技能。
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